Por qué a veces no deberías resolver las incidencias

La escena que se repite

Es lunes por la mañana.

Apenas has tomado el primer sorbo de café cuando tu móvil empieza a vibrar sin piedad. Revisas tus mensajes y, cómo no, ahí están: dos urgencias recién salidas del horno.

• Una discusión acalorada entre dos equipos por algo que está roto.

• Y un error crítico que afecta a varios usuarios internos.

Eres el manager. Y llevas tiempo en la empresa. Lo suficiente para reconocer estas situaciones casi por instinto.

Sabes leer entre líneas. Reconoces el patrón. Intuyes por dónde van los tiros.

Y entonces, casi por reflejo, ocurre: sin pensarlo dos veces, te colocas el casco imaginario de bombero. Y entras al incendio con determinación.

Tu misión: apagar el fuego antes de que empiece la primera reunión programada del día. Restablecer la paz. Demostrar que, una vez más, puedes con todo.

Porque para eso estás, ¿no? Para resolver lo que nadie más puede. Para ser el héroe que arregla el sistema antes de que el lunes empiece de verdad.

En la gestión de equipos, suele usarse la metáfora de "apagar incendios" para referirse a resolver problemas urgentes. Pero, ¿y si te dijese que ciertos incendios es mejor dejarlos arder?

Por qué dejar arder algunos incendios

1. El fuego es un maestro

"Algunos fracasos son genuinamente buenos porque aportan conocimiento valioso que no podría obtenerse de otra forma"

– Amy C. Edmondson, profesora de Harvard Business School

Ciertos errores proporcionan lecciones esenciales que ninguna formación teórica puede replicar. Permitir que algunos problemas ocurran o persistan bajo condiciones controladas puede exponer debilidades sistémicas que pasarían inadvertidas con soluciones rápidas.

Cuando toleramos pequeños fallos, creamos oportunidades de aprendizaje. El equipo puede investigar posibles causas y aprender más del sistema, en lugar de centrarse únicamente en los síntomas inmediatos.

Una cultura saludable de gestión del error implica:

• Comunicar abiertamente los errores sin buscar culpables

• Transformar cada problema en preguntas que nos permitan aprender

• Analizar errores para aprender e identificar patrones o deficiencias sistémicas

• Implementar mejoras basadas en lo aprendido y documentar la experiencia

Así, las pequeñas crisis controladas se transforman en ciclos virtuosos que impulsan la mejora continua de toda la organización.

2. Permite construir músculo

"La autonomía es el antídoto contra la obsolescencia. Las personas no aprenden cuando les dices qué hacer; aprenden cuando experimentan las consecuencias de sus acciones"

– David Marquet, ex-comandante de submarino de la Marina de EE.UU. y autor de "Turn the Ship Around!"

No intervenir inmediatamente en cada incidente deja espacio para que el equipo tome decisiones y resuelva problemas por sí mismo. Este aparente "abandono temporal" fomenta la autonomía y confianza.

Por el contrario, la urgencia constante por apagar todos los incendios personalmente genera:

• Dependencia excesiva del manager como "salvavidas"

• Atrofia de habilidades críticas en el equipo

• Sobrecarga insostenible del manager

• Desmotivación silenciosa del equipo, privándolo de retos y oportunidades de crecimiento

El manager que tolera cierta incertidumbre y guía en lugar de dar todas las respuestas obtiene, paradójicamente, más aprendizaje y compromiso del equipo a largo plazo.

3. Crea oportunidades sistémicas

"Nunca desperdicies una buena crisis. Permite que sea el catalizador para el cambio que sabías que era necesario pero que nunca tuviste el impulso para realizar."

– Winston Churchill

Cuando los problemas persisten o se hacen visibles, crean la tensión necesaria para impulsar cambios más profundos en la organización:

• Justificar inversiones pendientes que antes parecían "lujos innecesarios".

• Evidenciar deuda oculta que de otro modo seguiría acumulándose silenciosamente.

• Atraer atención hacia problemas estructurales que requieren soluciones de fondo.

• Generar impulso para iniciativas de mejora que de otro modo quedarían postergadas indefinidamente.

A veces, es necesario que un sistema falle visiblemente para obtener el apoyo necesario para repararlo adecuadamente, en lugar de aplicar parches temporales.

Cuando la experiencia es una trampa

"La resiliencia no nace de la capacidad para evitar los errores, sino de la habilidad para aprender de ellos"

– Carol Dweck, psicóloga e investigadora de Stanford

Es común que muchos managers caigan en este comportamiento de “bombero” por inercia. Quizá recibiste una promoción precisamente porque eras la persona con más experiencia técnica o la más senior del equipo. Te acostumbraste a ser quien siempre tenía respuestas, y esa actitud resolutiva te llevó al puesto actual.

Sin embargo, esa misma fortaleza puede convertirse en una debilidad. Si continúas resolviendo todos los problemas a solas, estás limitando el desarrollo de tu equipo y creando un círculo vicioso de dependencia hacia ti. Reconocer esta inercia es el primer paso para romper el ciclo y evolucionar hacia un rol más estratégico.

Cómo escapar de esa trampa

"El trabajo del líder no es tener todas las ideas. Es crear un entorno donde las grandes ideas puedan emerger. La grandeza rara vez surge de la acción individual"

– Simon Sinek, autor y consultor de liderazgo

Aunque muchos managers son celebrados y valorados precisamente por su habilidad para resolver problemas rápidamente, esta mentalidad reactiva puede frenar el crecimiento organizacional. Es esencial evolucionar desde el rol de "héroe solucionador" hacia un rol de mentor y facilitador, evaluando tu éxito según la capacidad del equipo para resolver problemas sin tu intervención directa.

Este cambio de paradigma implica:

1. Tolerar la fricción temporal y resistir el impulso de intervenir ante cada dificultad

2. Crear condiciones seguras para que el equipo encuentre sus propias respuestas

3. Fomentar autonomía incremental, dejando al equipo espacio para tomar decisiones progresivamente más importantes

4. Guiar mediante preguntas en lugar de soluciones directas

5. Normalizar el error como proceso natural de aprendizaje y no como fracaso

6. Reconocer y celebrar la iniciativa y el aprendizaje, no solo los resultados perfectos

7. Delegar progresivamente la resolución de problemas, compartiendo tus conocimientos y razonamientos

Esta estrategia requiere un entorno de seguridad psicológica, donde el equipo pueda cometer errores sin miedo a represalias. Normalizar los fallos fortalece la resiliencia y mejora la toma de decisiones, haciendo que el equipo sea capaz de prevenir o gestionar crisis mayores.

De apagar fuegos a entrenar bomberos

"Un líder que crea más líderes es exponencialmente más valioso que uno que simplemente resuelve problemas"

– John C. Maxwell, autor de "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo"

"Dejar arder" algunos incendios no significa ser negligente o adoptar una postura pasiva ante los problemas. Es una decisión consciente y estratégica para transformar problemas menores en oportunidades de crecimiento colectivo.

La próxima vez que suene la alarma de incendios en tu equipo, antes de ponerte el casco y correr a la emergencia, pregúntate:

• ¿Es realmente crítico este problema o solo parece urgente?

• ¿Estoy interviniendo por necesidad real o por hábito?

• ¿Qué capacidades necesita desarrollar mi equipo que este "incendio" podría ayudar a cultivar?

• ¿Qué oportunidades de mejorar el sistema nos da?

Alejarse del modelo reactivo de manager bombero hacia un liderazgo más estratégico y facilitador aumenta la motivación, autonomía y creatividad del equipo. Permite que cuando surjan incendios realmente amenazantes, toda la organización esté mejor preparada para afrontarlos.

No se trata de ignorar problemas, sino, si es posible, de transformarlos en oportunidades.

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Nos leemos