Estás guiando a tu equipo mirando el retrovisor
Estás en un hotel. Tiene muchas habitaciones.
Vas a ducharte.
Abres el grifo del agua caliente.
Esperas.
Nada.
La caldera está muy lejos de tu habitación en el sótano y el agua caliente tarda un tiempo en viajar hasta tu habitación. Así que te sale fría.
Giras un poco más.
Sigues esperando.
Nada.
Fría.
Giras bastante más, impaciente. Y entonces sale ardiendo.
Empiezas el baile de pequeños ajustes entre el grifo de agua fría y el del agua caliente, con gritos y sobresaltos cada vez que el agua oscila entre el frío polar y la temperatura de un volcán. Y no consigues ducharte a la temperatura deseada.
El problema no es la caldera. Ni el grifo. El problema es el retraso entre que mueves el grifo y el agua caliente llega.
El retraso en el feedback.
Y del efecto de esos retrasos y de qué puedes hacer como manager vamos a hablar hoy.
Las oscilaciones
En cualquier sistema, los retrasos en el feedback son determinantes críticos del comportamiento.
Si tardas demasiado en ver el efecto de tu acción, vas a sobreactuar. Vas a corregir de más. Y cuando finalmente llegue la respuesta del sistema, ya habrás tomado tres decisiones más que ahora están desalineadas con la realidad.
El patrón es siempre el mismo: demasiado de algo, luego demasiado poco.
Oscilaciones.
Dónde verás este problema
El problema viene cuando hay una diferencia grande entre la velocidad a la que cambia el sistema y la velocidad a la que te llega el feedback.
Si el sistema cambia rápido y tu información llega más lenta, estás tomando decisiones con datos obsoletos.
Pero también pasa al revés: si el feedback llega demasiado rápido en relación con tu capacidad de cambio, reaccionarás a cada fluctuación y amplificarás el ruido del sistema.
En las organizaciones, este problema está por todas partes:
Feedback tardío: cuando te da tiempo a revisar algo, ya hace una semana que la persona terminó el trabajo. Para cuando llega tu comentario, esa persona ya cerró el proyecto y está en otra cosa.
Métricas lentas: tus KPI se actualizan cada trimestre, pero tu equipo toma decisiones cada semana, están navegando con un mapa con semanas de retraso.
Presupuestos anuales: Este es un clásico. Necesitas dinero para algo que ahora entiendes que es crítico, pero el presupuesto no se revisará (y ajustará) hasta final de año.
Procesos burocráticos: Necesitas más personal o material debido a un cambio en el contexto. Pero la aprobación tiene que pasar por un comité que se reúne cada mes para revisar los casos. Para cuando la aprobación llegue, ya todo habrá pasado. Quizá ni necesites ya ese cambio.
Aprendizaje con retraso: Cuando por fin sacas tiempo para hablar de un problema o realizar un post mortem, tenéis la sensación de que estáis hablando de algo tan del pasado que ya nadie tiene un recuerdo fresco o le ve sentido a hacerlo.
¿Y si el feedback es demasiado rápido?
Puedes pensar que únicamente es un problema de que el feedback llegue tarde, pero un feedback demasiado rápido también es problemático.
Si el feedback es tan inmediato que reaccionas a cada fluctuación, acabas amplificando el ruido.
Perseguir cada pequeño movimiento pensando que “es una señal” genera oscilaciones todavía mayores.
Si reaccionas a cada cambio diario de una métrica, cada comentario de un usuario o cada microdesviación, el sistema te arrastrará a expresar en tus acciones toda la variabilidad que tenga.
Qué puedes hacer como manager
Los retrasos no suelen ser fáciles de cambiar. No es fácil modificar cuánto tarda en construirse un producto, madurar una habilidad o completar un proceso de contratación.
Pero tienes más palancas de las que crees.
1. Trabaja en proyectos pequeños
Cuanto más pequeño es el proyecto, más rápido ves resultados. Cuanto más rápido ves resultados, más rápido puedes aprender y ajustar.
En lugar de trabajar tres meses en un lanzamiento grande, haz entregas cada dos semanas. En lugar de acumular 20 mejoras para desplegarlas juntas, despliega cada una cuando esté lista.
¿Te parece radical? He trabajado en organizaciones donde se hacen entregas cada pocos minutos. No es la norma, pero tampoco es ciencia ficción.
Los proyectos pequeños acortan el ciclo de feedback de forma natural. Y con ciclos más cortos, las oscilaciones se reducen.
2. Ajusta el feedback a tu velocidad de cambio
Si tienes un tiempo de feedback más lento que tu tasa de cambio y puedes reducirlo de alguna manera, hazlo.
A veces eso significa cambiar algún sistema para obtener un dato antes, tener alguna reunión de más para obtener información antes, hacer entregas parciales para obtener feedback de usuarios o stakeholders.
Si puedes reducir el retraso entre acción y observación, hazlo. Eso estabilizará el comportamiento del sistema.
3. No reacciones a cada señal cuando el feedback es muy frecuente
Por el contrario, si el feedback es mucho más frecuente de lo que tu sistema es capaz de reaccionar, tendrás que acumular el feedback hasta que tengas otra ventana de capacidad para asumirlo.
Actúa más sobre un resumen o tendencia de ese grupo de feedback que sobre cada dato concreto.
Por ejemplo: si recibes comentarios de usuarios cada día, pero tu roadmap se revisa cada mes, no cambies el roadmap con cada comentario. Acumula esos comentarios, busca patrones y actúa sobre las tendencias reales en tu próxima revisión mensual.
4. Reduce la velocidad de cambio cuando el retraso es inevitable
Si no puedes cambiar el retraso, cambia la velocidad a la que mueves el sistema.
No es ir más lento: es moverte al ritmo al que el sistema puede absorber lo que haces.
Si los resultados tardan meses, no lances una iniciativa nueva cada semana. Si las contrataciones tardan, no planifiques como si fueses a tener nuevas contrataciones mañana. Si un cambio cultural lleva tiempo, no lo mezcles con una reorganización simultánea.
Si haces estos cambios dejarás de intentar conseguir la ducha perfecta girando el grifo frenéticamente.
Para la semana que viene
Los retrasos en el feedback son uno más de los puntos de apalancamiento que identificó Donella Meadows. Ya vimos Por qué cambiar los números nunca arregla nada, El coste invisible de trabajar al 100% y El cuello de botella que está frenando tu equipo.
Prometo seguir hablando de puntos de apalancamiento todavía más poderosos, pero no será la semana que viene. Para la siguiente, he pensado en otra cosa.
Nos leemos.
Si esta edición te ha aportado algo, no esperes tres semanas para compartirla (ya sabes, los retrasos en el feedback y eso). Reenvíasela a alguien que la pueda aprovechar ahora. Cada manager que entiende mejor cómo funcionan los sistemas es un gatito menos que muere.