El coste de trabajar al 100%
Lunes, 8:47.
El café sigue demasiado caliente para beberlo.
Tu pantalla se ilumina con una notificación: Ana, la persona más senior del equipo, está enferma y no podrá venir.
A las 10:15, mientras intentas acabar una frase en un documento que lleva abierto desde las 8:59, un cliente avisa de un problema urgente.
A las 11:00, un proveedor confirma que aquello que “seguro que estaría para hoy” estará listo el jueves.
Son las 11:05 y ya sabes lo que va a pasar.
Tu equipo no tiene margen para absorber esos imprevistos.
La semana pasada hablé de cómo los parámetros afectan a los sistemas que gestionamos como managers. Hoy hablaré del efecto de los buffers y por qué sin ellos tu equipo (y tú) vive de crisis en crisis.
Variabilidad: el invitado que nadie quiere, pero que aparece en la fiesta.
La variabilidad es el grado en que un proceso, flujo o variable se desvía de su comportamiento esperado a lo largo del tiempo. Forma parte de cualquier sistema con incertidumbre, interacción humana o condiciones cambiantes. Ejemplos:
Una tarea tarda el doble de lo estimado.
Una petición que era para la semana que viene hoy se necesita “para ayer”.
Algo que parecía simple resulta que tiene dependencias con dos equipos.
Un sistema que no había fallado en 6 meses hoy ha dejado de funcionar.
La variabilidad no es un problema en sí misma: es la realidad de trabajar con personas, sistemas complejos y contextos que cambian. No se puede evitar.
Pero sí necesitamos gestionarla. Y el caso es que los buffers son una manera de lidiar con esa variabilidad.
Pero… ¿qué ocurre cuando un sistema no tiene suficiente buffer para asumir variabilidad? Pues que este empieza a oscilar: llega un imprevisto, el equipo se retrasa, se aprieta más para recuperar, aparecen errores, esos errores generan más trabajo inesperado, aumenta la presión y el ciclo vuelve a empezar.
Los buffers son lo que evita esa oscilación.
Un ejemplo
Imagina una autopista en hora punta.
Los coches van pegados, no hay distancia de seguridad, todo el mundo circula al límite de lo posible. Desde fuera parece eficiente: ni un hueco vacío, ni un metro desaprovechado.
Hasta que alguien toca el freno.
Ese gesto mínimo provoca un atasco que se propaga durante kilómetros. No ha pasado nada grave, pero el sistema no tenía margen para absorber ni la más pequeña variación.
Ahora imagina la misma autopista con algo de espacio entre coches. Un frenazo puntual no genera un colapso; el flujo se ajusta y la circulación sigue.
En los equipos ocurre exactamente lo mismo.
Sin un colchón, cada perturbación rebota dentro del sistema y amplifica la siguiente. Es como un mecanismo sin amortiguadores: vibra más con cada golpe hasta que algo se rompe.
Pero ojo: demasiado buffer tampoco funciona. El equilibrio está en tener lo suficiente para absorber lo normal, sin distorsionar cómo funciona el sistema (hablaré de esto más adelante).
¿Por qué odiamos los buffers?
En las empresas existe una obsesión con la eficiencia que viene de una época en que la variabilidad era el enemigo a eliminar. El management empezó en el s. XIX con el auge de las fábricas y los procesos industriales.
Si cada unidad que produces es idéntica y cada paso del proceso es siempre igual, reducir variabilidad y optimizar todo al milímetro tiene lógica.
Pero tu contexto no es una fábrica, trabajas con personas, con peticiones que cambian, con problemas que no has visto antes. La variabilidad no es algo a eliminar: es parte del trabajo.
Sin embargo, seguimos gestionando como si pudiéramos planificar todo al detalle. Eso lleva a equipos al 100% de capacidad, presupuestos ajustados al céntimo, cero holgura.
Y entonces la variabilidad se expresa: una persona cae enferma, un cliente pide un cambio urgente, un sistema falla.
Y, al no tener buffers, esas desviaciones se convierten en crisis.
Los cinco tipos de buffers que necesitas
1. Buffer de tiempo
Tu equipo trabaja al 100% de capacidad. Cada hora está comprometida. Cada semana está llena.
Entonces llega algo crítico. Un stakeholder pide un cambio urgente. Alguien necesita ayuda.
¿Qué pasa?
Todo se retrasa. Las reuniones se cancelan y se reprograman. La gente trabaja horas extra. El estrés sube. Y empiezas a parchear en lugar de arreglar bien las cosas porque ‘no hay tiempo para hacerlo bien’.
Qué hacer:
Deja un porcentaje de tiempo sin asignar. Eso permite:
Absorber imprevistos sin colapsar
Trabajar en mejoras que no tienen urgencia pero son importantes
Pensar, aprender, mejorar procesos (volverte un equipo más eficiente)
Ayudaros entre vosotros (o a otros) sin que todo se pare
2. Buffer de conocimiento
Solo María sabe cómo funciona la facturación. Solo Juan entiende esa parte crítica de la empresa.
Esto no es especialización. Es fragilidad sistémica.
Si a María le ocurre un imprevisto, el sistema colapsa.
Estás a un imprevisto de distancia del desastre.
Qué hacer:
Distribuye el conocimiento crítico.
No se trata de que todos sepan todo. Se trata de que el conocimiento crítico esté en al menos dos o tres personas.
Formas concretas:
Pairing y shadowing: Que alguien más acompañe a María en sus tareas. No solo mirando, participando. Aprendiendo, en la práctica, cómo hace su trabajo.
Documentación útil: No manuales de 50 páginas que nadie lee. Guías cortas de “cómo hacer X” con las instrucciones exactas y los casos típicos.
Rotación: Cada trimestre, alguien diferente se encarga de una tarea crítica. No para siempre, solo para expandir el conocimiento.
El buffer de conocimiento no es redundancia ineficiente. Es el seguro contra la pérdida catastrófica de capacidad.
3. Buffer financiero
El equipo necesita una herramienta nueva o pagar un servicio que resolvería un problema urgente. Pero ya no hay presupuesto. O quizá cada compra requiere tres aprobaciones y dos semanas de justificación.
Entonces el equipo improvisa soluciones imperfectas, parches, que generan más problemas. O simplemente, se bloquea.
Un ejemplo concreto: tu sistema de monitorización empieza a fallar y pierdes visibilidad de cómo funciona tu sistema. Hay una herramienta que por 200€ resolvería el problema en dos horas. Pero no tienes presupuesto sin aprobar, y las aprobaciones llevan 10 días. Así que el equipo pasa una semana construyendo algo casero que funciona peor y que alguien tendrá que mantener para siempre.
Has ahorrado 200€. Has perdido una semana de trabajo del equipo (varios miles de euros en coste real) y has añadido un sistema más que habrá que mantener para siempre.
Qué hacer:
Ten un pequeño presupuesto de contingencia. No hace falta que sea enorme. Una reserva para imprevistos puede evitar semanas de bloqueo.
4. Buffer relacional
Este buffer no es tan evidente porque no lo medimos en horas ni en dinero. Pero es tan crítico como los demás.
Es la confianza y seguridad que construyes con tu equipo, con stakeholders, con actores clave en tu organización.
Cuando hay un problema, el sistema necesita procesar información y tomar decisiones rápido. Si no tienes buffer relacional, cada conversación difícil se convierte en negociación desde cero. Cada conflicto escala. Cada cambio de planes genera fricción.
El buffer relacional es lo que permite que:
Una conversación difícil se resuelva en 10 minutos en lugar de en tres reuniones
Un error se comunique sin miedo a represalias, y por lo tanto, se corrija antes
Un cambio de prioridad se acepte porque existe confianza en el criterio del otro
Sin ese buffer, la información circula más lenta y peor. Las decisiones tardan más. Y el equipo gasta más energía en gestionar tensiones que en resolver problemas.
Qué hacer:
Cuida las relaciones como cuidas de cualquier otra cosa crítica.
Invierte tiempo en ellas. Evita ser únicamente transaccional en cada interacción. Busca espacios:
Al empezar o acabar las reuniones
Teniendo One on ones
Crea espacios únicamente relacionales: encuentros, cafés, comidas...
Y, por supuesto, hay que conseguir tener seguridad psicológica. Ya hablé sobre esto en otra edición.
5. Buffer de proceso
Si tu proceso es que todo lo apruebe un comité y cada decisión necesita validación... quizá no tienes un proceso sino burocracia.
Un buen proceso también es un buffer: absorbe variabilidad sin perder calidad. Pero un proceso demasiado pesado es lo contrario: convierte cualquier cambio en un esfuerzo titánico.
Qué hacer:
Procesos ligeros: Ten procesos predecibles, pero no rígidos. Un proceso de dos pasos que todo el mundo entiende es mejor que uno de siete pasos que nadie sigue realmente.
Automatiza lo repetible: Cada vez que tu equipo repite la misma acción, decisión o comprobación, se está desperdiciando atención. La atención es finita y cara; no deberías gastarla en tareas que un proceso, una regla o una herramienta puede hacer por vosotros. Automatizar no es solo meter scripts o bots. También es decidir de antemano qué pasa cuando llega una petición estándar, qué umbrales disparan una acción, quién toma decisiones en qué escenarios o cómo se valida algo sin reuniones eternas.
Cómo interactúan los buffers: un caso real
Volvamos al lunes de las 8:47. Ana está enferma. Cliente urgente. Proveedor retrasado.
Escenario sin buffers:
Ana es la única que sabe hacer su parte: sin buffer de conocimiento, su trabajo se bloquea
El equipo está al 100% de capacidad: sin buffer de tiempo, no pueden absorber el trabajo de Ana ni atender al cliente urgente
No hay presupuesto para contratar ayuda externa puntual : sin buffer financiero, no hay plan B
Las relaciones con el cliente están justas: sin buffer relacional, el retraso genera conflicto y desconfianza
Cada decisión requiere aprobación: sin buffer de proceso, resolver esto lleva días de burocracia
Resultado: todo se retrasa, el equipo trabaja el fin de semana, el cliente amenaza con irse, y la siguiente semana empezáis exhaustos y con más trabajo pendiente.
Escenario con buffers:
Hay dos personas que saben hacer el trabajo de Ana → Buffer de conocimiento: alguien puede cubrir lo crítico
El equipo tiene 15% de capacidad sin asignar → Buffer de tiempo: pueden reorganizar prioridades sin colapsar
Hay 3000€ de presupuesto de contingencia → Buffer financiero: si hace falta, pueden contratar un freelance para casos específicos
Hay buena relación con el cliente → Buffer relacional: una llamada honesta resuelve la situación sin drama
El tech lead puede tomar decisiones rápidas en su ámbito → Buffer de proceso: no necesitan esperar aprobaciones para reorganizarse
Resultado: es un día complicado, pero manejable. Ana se recupera tranquila. El cliente entiende la situación. El trabajo crítico se hace. La siguiente semana volvéis al ritmo normal.
El peligro del buffer excesivo
No todo iba a ser tan fácil como simplemente añadir más buffers.
Los buffers amortiguan variaciones, lo cual es útil. Pero si son demasiado grandes tienen varios problemas:
El sistema reacciona con retraso. Las señales llegan tarde, y con ellas también las correcciones. Imagina un termostato con un sensor muy lento: cuando detecta que hace frío, ya hace mucho frío. Entonces calienta demasiado. Cuando detecta que hace calor, ya hace mucho calor. Entonces enfría demasiado. Y acabas en un baile absurdo donde la temperatura nunca está bien.
Ese desfase genera inestabilidad, porque empiezas a corregir problemas tarde o que ya no existen.
Y por supuesto, un buffer grande suele bloquear recursos que podrías usar en otro sitio. Este es el argumento por el que la tendencia natural es ir a buffers pequeños o inexistentes.
Entonces, ¿Cómo sabes si tienes demasiado buffer?
El equipo se aburre porque hay demasiado tiempo sin usar.
Empiezas a reaccionar tarde a los problemas porque el buffer amortigua demasiado.
Aparecen oscilaciones. Y ojo, porque este síntoma también puede venir de un buffer demasiado pequeño. Cuando el colchón es demasiado gordo entre lo que pasa y lo que tú percibes, empiezas a ver los problemas tarde. Tarde significa que reaccionas cuando la situación ya ha cambiado. Reaccionas demasiado o a destiempo. Y esa corrección excesiva vuelve a desviar el sistema. Y entonces vuelves a corregir.
Tus buffers (tiempo, dinero, conocimiento) empiezan a acumular recursos que están faltando en otros lugares de la organización.
La esencia es esta: cuando el buffer empieza a distorsionar la información o el comportamiento del sistema, es demasiado grande.
El equilibrio no es estático
Los buffers necesarios cambian con el contexto.
Un equipo estable, trabajando en problemas conocidos, necesita menos buffer que un equipo nuevo trabajando en territorio inexplorado.
Un periodo de lanzamiento crítico requiere menos buffer de tiempo (todo el equipo enfocado) pero más buffer relacional (porque la presión puede romper dinámicas).
Un proyecto experimental necesita más buffer financiero (para poder pivotar) pero quizá menos buffer de conocimiento (porque todo es nuevo de todas formas).
La pregunta no es “¿tengo buffers?” sino “¿tengo los buffers adecuados para mi contexto actual?”
Y eso requiere revisarlo periódicamente. Cada cierto tiempo, pregúntate:
¿Dónde han aparecido las últimas crisis? ¿Qué buffer faltaba?
¿Dónde tenemos capacidad ociosa sistemática? ¿Qué buffer sobra?
¿Ha cambiado algo en nuestro contexto que requiera ajustar buffers?
Para la semana que viene
La próxima semana seguiremos subiendo el nivel y hablaremos de otra palanca todavía más efectiva para cambiar un sistema: la estructura de los flujos.
Nos leemos.
PD: Antes de cerrar esto, una pregunta para ti: ¿qué buffers tiene tu equipo ahora mismo y cómo crees que afecta a vuestra forma de trabajar?
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