7 tácticas para influir sin autoridad

Llevas semanas trabajando en esa propuesta. Has hecho los números, has hablado con tu equipo, sabes que funcionará. Llegas a la reunión con el resto de managers, presentas tu idea y… silencio incómodo. Alguien menciona que “hay otras prioridades”. Otra persona dice que “habría que analizarlo más”.

Sales de la sala sin un compromiso concreto.

Bienvenido al mundo real del management, donde tu capacidad para lograr cosas depende menos de tu cargo y más de tu habilidad para influir sin autoridad formal.

Mientras no aprendas a influir sin depender de tu poder formal, esto va a seguir pasando.

¿Un manager no tiene poder?

En las empresas actuales, la jerarquía cada vez importa menos. Como manager tienes más responsabilidad que nunca, pero tu poder formal no es suficiente para cumplir esa responsabilidad.

La colaboración, la confianza y el entendimiento común pesan más que la autoridad formal. Y todos debemos influir si queremos que nuestras propuestas salgan adelante.

1. Los datos son necesarios, pero no suficientes

“In God we trust. All others must bring data.”

— William Edwards Deming

Me sabe mal empezar una sección contradiciendo a Deming, un hombre que transformó la forma en que pensamos sobre la calidad y el aprendizaje en los sistemas, pero lo voy a hacer.

En muchas organizaciones, el lenguaje de los datos es imprescindible. Pero cuando quieres convencer, los números no bastan: necesitas un relato que dé sentido a esos números.

Un “aumento de un 3 % de conversión” es algo demasiado abstracto. Pero “10.000 personas están ahora contentas con nuestro producto cuando antes les frustraba” es algo vivo con lo que podemos llegar a conectar.

Usa ejemplos, añade citas de personas impactadas, muestra un vídeo con un testimonio… No solo presentes datos: cuenta la historia detrás de los datos.

2. Nemawashi

“El consenso no se impone, se cultiva.”

— Peter Senge

Nemawashi (根回し) es un término japonés que significa “preparar las raíces” o “cavar alrededor de las raíces” (viene de la jardinería, de cuando preparas un árbol para transplantarlo).

¿Has oído decir que muchas decisiones se toman en los pasillos, no en salas de reuniones?

No es necesario que sea exactamente en los pasillos, pero puedes reunirte en privado con las personas clave antes de una reunión mayor… incorpora el feedback de los más críticos… Prepara el terreno para que cuando llegues a la reunión no sea la primera vez que el tema se trata.

3. Escribe

“Escribir bien no es un don. Es el resultado de pensar bien.”

— William Zinsser

Escribir tiene muchos beneficios. El primero es que te obliga a estructurar el pensamiento, a anticipar objeciones, a refinar tus ideas… solo por eso ya es suficiente. Argumentar más claramente es clave.

Pero además, compartir un documento bien escrito y argumentado es una herramienta de persuasión asíncrona y escalable: puede llegar a 10 o a 10.000 personas con el mismo esfuerzo.

4. Adapta tu mensaje a la audiencia

“El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que esta ha tenido lugar.”

— George Bernard Shaw

No se trata de decir las cosas de otra forma. Se trata de ver el mundo como lo ve la otra persona.

Cada persona filtra la información de un modo distinto:

• Algunas necesitan entender la lógica: cómo encaja lo que propones.

• Otras necesitan sentir la seguridad de que no les pondrá en riesgo.

• Otras quieren ver la oportunidad: qué pueden ganar si se suman.

Antes de intentar convencer, escucha cómo razonan, entiende cómo piensan.

Tu mensaje no debe cambiar los datos, sino el enfoque:

• A un perfil analítico, muéstrale la estructura.

• A uno pragmático, el resultado.

• A uno relacional, la confianza que genera.

5. Apela al interés de la otra parte

“Puedes conseguir cualquier cosa que quieras en la vida si ayudas a otros a conseguir lo que quieren.”

— Zig Ziglar

Antes de intentar persuadir, párate a pensar:

• ¿Qué necesita esta persona?

• ¿Qué teme perder si acepta mi propuesta?

• ¿Qué ganaría si saliera bien?

Cuando hablas desde tu necesidad, generas resistencia, pero si conectas con la de los otros…

Si alguien valora el reconocimiento, muéstrale cómo esa acción mejora la visibilidad de su trabajo.

Si alguien valora la autonomía, explica cómo le dará más libertad.

Por ejemplo:

“Si conseguimos automatizar esta parte, vuestro equipo de soporte podrá liberar 10 horas semanales y centrarse en los casos más complejos, donde más impacto tienen.”

Mismo proyecto, distinto ángulo. En lugar de pedir un favor, estás ayudando al otro a conseguir algo que ya quiere.

6. Cambia el marco

“El problema no es la realidad, sino cómo la vemos.”

— Stephen R. Covey

En psicología se llama framing effect¹: el modo en que presentas una información determina cómo las personas perciben su riesgo, su valor o su urgencia.

El reframing no consiste en maquillar los hechos, sino en cambiar el significado que les damos.

Por ejemplo:

• Si dices “tenemos que rehacer el onboarding”, la gente pensará en semanas de trabajo extra.

• Si dices “podemos reducir a la mitad el tiempo que tarda una persona en empezar a usar el producto”, pensarán en impacto inmediato y mejora de experiencia.

Mismo trabajo, distinto marco mental.

7. Ofrece una “salida fácil”

“Cuando rodees un ejército, deja una salida libre. No presiones demasiado a un enemigo desesperado.”

— Sun Tzu

A veces, la razón por la que alguien no acepta tu propuesta no tiene nada que ver con el contenido.

Tiene que ver con lo que significaría aceptar:

• Puede implicar reconocer que su plan no era el mejor.

• O alinearse contigo públicamente y arriesgar su posición política.

• O admitir que su equipo no tiene la capacidad que creía.

• O, simplemente, pensar que “ceder” dañaría su imagen de competencia.

En esos casos, la resistencia no es racional, es relacional. En esos casos, tu tarea es hacer que decirte que sí no les cueste reputacionalmente.

¿Cómo se hace?

• Dales una salida elegante: “Con lo que hemos aprendido, podemos combinar tu planteamiento con esta alternativa”.

• Reparte el mérito: “Esta idea surge de la conversación contigo”.

• Plantéalo como una mejora: deja que el cambio parezca una evolución o una adaptación ante una nueva información, no una rectificación.

Si la otra parte necesita ceder o cambiar de dirección, permíteles hacerlo sin sentirse avergonzada o que ha “perdido”.

La confianza y la reciprocidad

“La confianza no surge simplemente porque una persona sea digna de confianza. Requiere tiempo. Requiere un comportamiento constante.”

— Simon Sinek

Todas las técnicas anteriores son inútiles si las personas con las que trabajas no confían en ti. Y para que confíen, no basta una reunión. Tienes que construir relaciones duraderas. Eso implica:

• Estar dispuesto a ser influenciado: si solo quieres que otros acepten tus ideas, pero nunca aceptas las suyas, te verán como alguien manipulador, no como alguien colaborativo.

• Cumplir lo que prometes: la confianza se construye con coherencia entre lo que dices y lo que haces. Si dices “os apoyo en esto” y luego no cumples, pierdes credibilidad para siempre.

• Admitir cuando no sabes algo: paradójicamente, reconocer tus limitaciones genera más confianza que fingir experiencia. “No lo sé, ayúdame a entenderlo” es una frase poderosa.

• Dar crédito generosamente: cuando una idea funciona, comparte el mérito. Las personas que se sienten reconocidas son las que podrían apoyarte en la próxima iniciativa.

La confianza no es una técnica, es el terreno sobre el que todas las otras técnicas funcionan.

Nos leemos

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1. Lo demostraron Tversky y Kahneman en su estudio clásico sobre la toma de decisiones (Science, 1981; 10.1126/science.7455683).