Tu sistema no promociona a los mejores
Cierre del ciclo de revisión salarial. Hay dos personas para las que quieres proponer un cambio. Tu jefe te pide que le digas hoy a quién propones. Llevas una semana evitando esta decisión.
El primero, Javier, según tu herramienta de seguimiento, ha cerrado el 60% del trabajo del equipo en el último trimestre. Delivery consistente. Hay argumentos sólidos para recibir un aumento, es fácil de defender.
La segunda, Marta, según tu herramienta de seguimiento, ha cerrado un tercio del trabajo que hace Javier. Pero mantiene la deuda técnica a raya, organiza el proyecto y todos sus artefactos, mentorizó a los tres nuevos hasta que empezaron a entregar solos, medió en un conflicto de tres meses entre desarrollo y producto, es la primera que aparece cuando hay un incidente y sistematizó el proceso de onboarding que usáis ahora. Sabes que puedes enviarla a una reunión con otros equipos y no solo no volverá con un conflicto (como muchas veces pasa) sino que traerá un acuerdo razonable y bien explicado.
Cuando propongas a Javier, tu director sonreirá, es su preferido. Su nombre va asociado a entregas. Si propones a Marta, vas a tener que defender bien por qué, porque su nombre no sale en la foto habitualmente y el tipo de trabajo que hace no está valorado.
¿Qué mide tu sistema?
Los sistemas de performance miden bien el output fácilmente contabilizable (código, diseño, características nuevas) y miden muy mal el trabajo de pegamento que mantiene a los equipos funcionando.
Un tipo de output es fácil de medir y el otro no.
¿Cómo mides que una persona fue a una reunión complicada y salió de allí con una decisión y cero conflictos? ¿Y lo que habría pasado si hubiese ido otra que sí volviera con un conflicto sin resolver? Lo que no pasó porque alguien lo evitó nunca aparece en un dashboard.
Las tareas que no suelen llevar a promociones se concentran sistemáticamente en quienes tienen mayor disposición a aceptarlas. La voluntariedad, como mecanismo de asignación, es la causa. Y el resultado es predecible: ciclo a ciclo, los mismos perfiles absorben el trabajo que no cuenta para una subida salarial o una promoción. Muchos lo hacen incluso sin que nadie lo pida explícitamente, y eso hace aún más difícil que ese trabajo se vea como trabajo “real”.
Si siempre promocionas a Javier, tu equipo se convierte, ciclo a ciclo, en una fábrica de output individual cada vez con más roces y problemas. Y las Martas se van.
La meritocracia puede ser una trampa
Casi toda empresa tech dice practicar una meritocracia basada en el valor entregado. La frase suena bien y es impecable en el papel. Pero hay un hallazgo académico incómodo al respecto: un estudio1 encontró que las organizaciones que se presentan explícitamente como “meritocráticas” muestran más sesgo en sus evaluaciones y decisiones de compensación, no menos. La narrativa de “premiar el trabajo real” hace que los evaluadores se sientan objetivos y bajen la vigilancia sobre qué están midiendo realmente.
En la práctica, esa trampa esconde tres problemas:
1. Qué se puede medir ≠ qué tiene valor.
La entrega individual de trabajo se mide fácil. El valor generado por el trabajo “pegamento” es más complicado. Eso hace que el sistema tenga grandes puntos ciegos.
2. El trabajo de pegamento es un prerrequisito invisible del output ajeno.
El 60% de tickets cerrados por Javier descansa en que Marta ha ido a una reunión que salió bien y se pudo definir qué esperaba el otro equipo. Los futuros “Javier” fueron mentorizados por ella. ¿Cuál será la producción del equipo en unos meses cuando Marta se vaya? ¿Sabremos atribuirlo a ella cuando ya no esté? ¿O... lo más probable... simplemente será el nuevo normal entregar menos?
3. El sistema crea un sistema de incentivos perverso.
Las personas de tu equipo aprenden rápido que el trabajo de pegamento no se reconoce. La consecuencia es que los mejores empiezan a evitarlo. Pasado un tiempo, en tu equipo solo hacen trabajo de pegamento los que aún no lo han aprendido. Cuando esas personas aprendan, dejarán de hacerlo o se agotarán y se irán, dejándote un sistema que siempre funcionará por debajo de su nivel óptimo.
¿Qué hacer?
Si tienes que decir AHORA, súbele el salario a Javier.
¿Por qué?
Porque si propones a Marta sin haber trabajado nada de lo que luego te plantearé, tu superior no entenderá tu decisión. Y hará la lectura de que estás equivocado. Y eso te resta poder.
Y necesitarás poder para cambiar las cosas.
Al promocionar a Javier sin reconocer a Marta, has iniciado una carrera que tendrás que parar lo antes posible:
Es una señal para Marta: su trabajo no cuenta.
Es una señal para el equipo: esto es lo que se premia.
Tres cambios pequeños para empezar a salir de la trampa
Lo ideal sería rediseñar cómo tu empresa toma decisiones sobre salarios y promociones, pero vamos a suponer, por lo que sea, que eso te resulta difícil.
Hay tres cambios que puedes introducir en tu equipo, con coste muy bajo, que empiezan a corregir el sesgo.
1. Empezar a contabilizar el trabajo de pegamento
Haz una lista, cada mes, de los cinco “trabajos pegamento” más relevantes que han sostenido al proyecto o al equipo. Ejemplos reales: “onboarding de 3 personas que ahora entregan autónomamente”, “creación de una skill que redujo el tiempo de onboarding en un 40%”, “mediación continuada con producto que bajó el retrabajo un 25%”. Pon nombre y apellido al lado de cada ítem. Esta lista la incluyes, por escrito, dentro del resto de reportes de output que envías o comentas.
2. Redistribuir activamente.
El próximo trabajo de pegamento (onboarding, documentación, tooling, mediación) asígnalo deliberadamente a un Javier del equipo. Si lo dejas a la voluntariedad, siempre será la misma persona que se inclina a ello la que lo hará. Asígnalo y evalúa el resultado de esa tarea, da feedback como haces con el resto de trabajos.
Si el Javier de turno lo rechaza explícitamente o tiene oportunidad de mejorar, tienes una conversación interesante. Y, en todo caso, has hecho visible en el equipo que ese trabajo es tan necesario como el resto. Y, si siempre recae en Marta, le has quitado un peso para que pueda hacer cosas diferentes.
3. Introduce el trabajo de pegamento en la performance review.
Si tu plantilla corporativa solo tiene casillas para “output individual medible”, añade el trabajo pegamento ahí:
Contribuciones al crecimiento de otros.
Trabajo cross-team (mediaciones, formaciones, coordinaciones...).
Infraestructura no técnica del equipo (documentación, procesos, ayuda).
Resolución de conflictos o bloqueos recurrentes.
Haz que sea imposible no ver ese trabajo. Documenta no solo qué hizo, sino qué dejó de pasar gracias a ello: postmortems, conflictos no escalados, onboardings de tres meses en vez de seis.
Quizá no puedas cambiar todos los procesos y la cultura de tu organización desde tu rol, pero puedes empezar a hacer que ese tipo de trabajo salga en la foto.
Nos leemos.
P.D. Para complementar el tema puedes leer “Being Glue”, de Tanya Reilly.
“The Paradox of Meritocracy in Organizations” de Castilla y Benard (2010, Administrative Science Quarterly)