El cuello de botella que está frenando tu equipo
Llevas meses intentando resolver el mismo problema.
Has probado de todo: nuevas herramientas, más reuniones de coordinación, menos reuniones de coordinación, dashboards, check-ins diarios, check-ins semanales, ningún check-in...
Nada funciona. O funciona un tiempo, y luego vuelve a dejar de funcionar.
Quizá el problema no sea lo que estás haciendo. Quizá sea dónde.
El problema de Budapest
En los años 70 y 80, Hungría tenía un problema de tráfico muy grande: atascos monumentales, contaminación insoportable, horas perdidas.
¿Qué intentaron hacer? Semáforos más inteligentes. Multas más altas. Campañas para usar el transporte público. Restricciones de tráfico.
Nada funcionaba.
Porque el problema no eran los coches, ni las normas de tráfico.
El problema era que tenían una red de carreteras diseñada casi en su totalidad alrededor de un único punto: Budapest. Si querías ir del este al oeste, tenías que cruzar la capital. Si ibas del norte al sur, lo mismo.
El problema era la estructura de las carreteras.
La única solución real era construir carreteras alternativas. Y eso llevaría décadas.
Las tuberías importan más que el caudal
Donella Meadows llamaba a esto la estructura de stocks y flujos. En cualquier sistema, la forma en que las cosas circulan determina casi todo lo que pasa después.
No es cuánta agua tienes. Es por dónde pasan las tuberías.
Si las tuberías están bien diseñadas, el sistema fluye. Si están mal diseñadas, puedes poner toda la presión que quieras: el agua seguirá atascándose en los mismos sitios.
Y eso es un problema para ti muy grande. Porque la estructura de un sistema es una de las cosas más difíciles de cambiar. A veces, es imposible. Así que vamos a ver qué puedes hacer.
Tu propio Budapest
Piensa en tu organización. En muchos sistemas, hay un Budapest. Un punto por el que todo tiene que pasar.
A veces es una persona: alguien que tiene que revisar o aprobar algo. La persona senior que acumula tanto conocimiento o poder y en el que acaban las preguntas o decisiones... El fundador que quiere estar en todo.
A veces es un proceso: un comité que se reúne cada dos semanas, un documento que necesita tres firmas, el sistema heredado que nadie sabe cómo funciona.
A veces todas las peticiones llegan por el mismo sitio, todas las dependencias pasan por el mismo equipo...
Y entonces pasa lo que tiene que pasar: atasco.
¿Cómo sabes si tu problema es estructural?
Estos son algunos síntomas:
El mismo cuello de botella aparece una y otra vez. Cambias herramientas, cambias procesos, cambias personas, pero el cuello de botella persiste.
Las soluciones funcionan temporalmente. Implementas algo nuevo, las cosas mejoran unas semanas, y luego vuelven a empeorar. Porque no has cambiado la estructura, solo has redistribuido la presión.
Hay personas o equipos permanentemente sobrecargados. No porque sean ineficientes. Porque son el paso obligatorio para demasiadas cosas. Son el Budapest de tu organización.
Las mejoras locales no se traducen en mejoras globales. Un equipo optimiza su parte, otro equipo optimiza la suya, pero el sistema entero no mejora. Porque la optimización local no arregla un problema sistémico.
¿Por qué no lo arreglamos?
Si el problema es tan claro, ¿por qué no lo solucionamos?
Porque cambiar la estructura suele ser caro, lento y arriesgado.
Meadows lo decía sin rodeos: la estructura física de un sistema rara vez es un punto de apalancamiento, porque cambiarla rara vez es rápido o simple.
Construir carreteras alternativas lleva años. Cambiar un organigrama genera resistencia. Rediseñar un proceso crítico da miedo. Migrar sistemas legacy suele ser un proyecto enorme y arriesgado.
Y mientras tanto, poner más semáforos es barato.
Así que seguimos poniendo semáforos. Más herramientas. Más reuniones. Más procesos encima de procesos. Soluciones que dan la sensación de que estamos haciendo algo, mientras el problema estructural sigue intacto.
Qué puedes hacer como manager
La estructura es difícil de cambiar, pero no imposible. Y aunque no puedas rediseñarla de un día para otro, sí puedes hacer cosas.
1. Diagnostica antes de actuar
Antes de implementar la siguiente solución, pregúntate: ¿este problema es estructural?
Si es estructural, ninguna cantidad de ajustes operativos lo va a resolver.
Dedica tiempo a mapear por dónde fluyen las cosas en tu equipo: las decisiones, la información, las dependencias, las aprobaciones. Busca los puntos donde todo converge. Ahí está tu Budapest.
2. Acepta las limitaciones de la estructura actual
A veces no puedes cambiar la estructura. El sistema heredado está ahí y no hay presupuesto o planes para reemplazarlo. El organigrama viene de arriba y no tienes poder para cambiarlo. La regulación te obliga a ciertos procesos.
En esos casos, la palanca está en entender las limitaciones y trabajar con ellas, no contra ellas.
Después de que la estructura está construida, el apalancamiento está en entender sus limitaciones y cuellos de botella, usarla con máxima eficiencia, y evitar fluctuaciones o expansiones que fuercen su capacidad.
Si tu Budapest no puede desaparecer, al menos no le mandes más tráfico del necesario.
3. Diseña bien desde el principio
Me encantaría que las organizaciones fuesen más fluidas y que pudiésemos cambiar fácilmente las estructuras, pero la realidad es que eso casi nunca ocurre.
A veces, sin embargo, tienes una oportunidad de crear algo de cero.
Cada vez que creas algo nuevo (un equipo, un proceso, un sistema, un canal de comunicación), estás construyendo estructura. Y esa estructura determinará qué es fácil y qué es difícil durante mucho tiempo.
Preguntas que vale la pena hacerse antes de crear algo:
¿Esto crea un punto único de fallo?
¿Esto obliga a que todo pase por el mismo sitio?
¿Se convertirá en cuello de botella cuando crezcamos?
¿Generará dependencias que serán difíciles de deshacer?
Por eso, el diseño consciente al principio puede tener un retorno enorme.
4. Busca cambios estructurales pequeños pero estratégicos
No todos los cambios estructurales requieren reconstruir todo. A veces, ajustes quirúrgicos en los puntos correctos tienen efectos desproporcionados.
Amory Lovins, era un experto en eficiencia energética que conseguía resultados espectaculares con cambios simples: enderezar tuberías dobladas, ampliar tuberías demasiado estrechas. No reconstruía el edificio entero. Identificaba los puntos de fricción estructural y los arreglaba.
¿Hay una aprobación que podría eliminarse? ¿Un paso que podría hacerse en paralelo en vez de en serie? ¿Una dependencia que podría romperse?
Busca las tuberías dobladas de tu organización.
5. No sobrecargues la estructura que tienes
Si no puedes cambiar la estructura, al menos no la fuerces más allá de su capacidad.
Cada vez que añades un proyecto más, una responsabilidad más, una persona más que tiene que pasar por el mismo cuello de botella, estás aumentando la presión sobre una estructura que ya está al límite.
Para la semana que viene
La estructura de los flujos es uno más de los puntos de apalancamiento que identificó Donella Meadows. Ya vimos Por qué cambiar los números nunca arregla nada y El coste invisible de trabajar al 100%. La semana que viene hablaré de un punto de apalancamiento todavía más poderoso.
Nos leemos.
PD: Antes de cerrar, una pregunta: ¿cuál es el Budapest de tu organización?
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