¿Despedirías a alguien brillante pero insoportable?
¿Ser brillante te da derecho a ser imbécil?
Imagina que abres tu correo y tienes mensajes como estos:
Deberías arrepentirte de tu trabajo y de ti mismo. Es basura pura. Deberías estar avergonzado de haber nacido.
Si crees que ese trabajo es bueno, estás drogado o eres idiota. Elige.
Deja de ser tan jodidamente estúpido. Si no entiendes algo, pregunta, no escribas más mierda.
Esas y otras respuestas peores son de la persona que creó Linux, el sistema operativo que impulsa la inmensa mayoría de los servidores del mundo, todos los dispositivos Android e incontables supercomputadoras: Linus Torvalds.
En palabras de un usuario de Twitter:
Torvalds merece el Premio Turing por Linux, y una patada en el trasero por casi todo lo demás que ha hecho
Como managers, nuestra pregunta obvia es: ¿El valor de una persona “difícil” pero talentosa compensa?
Pero a mí no me parece la pregunta correcta.
La pregunta correcta es: ¿qué tipo de persona difícil vale la pena?
Usamos muchos términos:
Talento difícil
Genios tóxicos
“Estrellas” complicadas
Pero esas son etiquetas muy amplias. Meten en el mismo saco a la persona impaciente que cuestiona todo y al que humilla a juniors por diversión.
No son lo mismo.
Mi lista
Después de años gestionando equipos, esta es mi clasificación personal de algunos comportamientos que considero inaceptables, tolerables o incluso valiosos en alguien “difícil”.
Zona roja (no los quiero en mi equipo):
Manipula y oculta información con el único objetivo del beneficio propio
No asume las consecuencias de sus actos
Se aprovecha del trabajo de los demás sin reconocer sus méritos
No quiere colaborar con otras personas
Trata mal a las personas (humillaciones, gritos, bullying)
Sabotea activamente a otras personas
Discrimina a otras personas
Zona gris (gestionar con cuidado):
Tiene un ego considerable y se muestra consciente de su talento (no es un problema si mantiene buenas relaciones)
Tienen algún comportamiento de la zona roja, pero muestran conciencia, voluntad y capacidad de aprender y cambiar (dependerá del daño que haya producido o produce y de la velocidad de cambio).
Zona verde (los quiero en mi equipo):
Busca el éxito del proyecto, no solo el lucimiento personal
Tiene fricción con el sistema, las normas, la lentitud... pero juega con las reglas o negocia cómo saltárselas
Cuestiona la estrategia y/o necesita entenderla y conectarla con un propósito
Es impaciente con la tasa de cambio o mejora, pero eso no le impide ser útil
Linus Torvalds, con sus insultos públicos y humillaciones sistemáticas, está claramente en mi zona roja.
Ahora bien, esta es MI LISTA. La tuya será diferente.
El debate eterno: ¿compensan su valor?
Esta discusión lleva décadas polarizando a managers.
Los que están a favor:
Eric Schmidt, ex-CEO de Google, lo tiene claro:
Los manuales dicen ‘no contrates talentos incómodos porque son un dolor de cabeza’. Y lo son. Pero son exactamente esas personas las que impulsan la cultura hacia la excelencia.
Cita a Steve Jobs como ejemplo: opinionado, exigente hasta el abuso, obsesionado con la perfección.
Él buscaba la perfección. Alinearte con alguien así es buena idea, porque si no tienes a una persona así, tu organización no va a llegar a ningún lado.
Sus argumentos:
Impulsan la innovación. No aceptan el status quo, cuestionan todo, apuntan a la perfección.
Impacto desproporcionado. Schmidt lo resume así: encuentra a alguien “más listo, más creativo y más veloz que tú” y trabaja con esa persona para cambiar el juego.
Elevan el listón de toda la organización. Su exigencia crea una cultura de alto rendimiento. Contagian pasión por la excelencia.
Sus contribuciones compensan sus defectos. Generan fricción, sí. Pero mientras su trabajo genere valor real (nuevos productos, ventaja competitiva, crecimiento), la ecuación sale positiva.
Los que están en contra:
Reed Hastings, CEO de Netflix, representa el otro bando:
Por muy brillante que alguien sea, no hay lugar para los idiotas arrogantes en un Dream Team. El coste para el trabajo en equipo es demasiado alto.
Sus argumentos:
Destruyen la moral y el clima laboral. Pueden minar la motivación, confianza y cohesión de todo un equipo.
Provocan un éxodo de talento. Con su comportamiento ahuyentan a otros profesionales valiosos.
Sabotean la colaboración y rompen la cultura. Su presencia silencia ideas, intimida en reuniones y destruye la confianza necesaria para innovar en grupo. Y si la organización tolera sus malas formas por sus resultados, envía un mensaje cultural peligroso: el fin justifica los medios.
Crean una dependencia peligrosa. Cuando la compañía cree “no poder vivir sin esa persona”, esta gana poder para saltarse reglas o incluso chantajear. Y si se va, deja un vacío y un equipo debilitado.
¿Quién tiene razón?
Como decía, el debate está mal planteado porque asume que todas las personas “difíciles” son iguales.
Schmidt tiene razón: hay profesionales excepcionales que cuestionan todo, no se conforman y empujan a la organización hacia la excelencia. Esos están en mi zona verde.
Hastings también tiene razón: hay personas brillantes técnicamente que destrozan equipos con su ego, sabotean la colaboración y ahuyentan talento. Esos están en mi zona roja.
El problema es cuando confundimos unos con otros. Cuando toleramos bullying porque la persona “es muy buena técnicamente”. O cuando perdemos a alguien valioso porque “cuestiona demasiado las cosas”.
Puedes ser excepcional sin ser un imbécil. De hecho, ser un imbécil te hace MENOS excepcional.
Cómo decidir si vale la pena
Muchas personas con un talento excepcional requieren más tiempo de gestión que otros empleados: cuestionan normas, se frustran con la lentitud, necesitan entender el porqué de las cosas...
La pregunta para ti, como manager, es doble:
¿Está la incomodidad dentro de los límites aceptables? (míos, los del equipo y de la organización)
¿Aporta más valor del coste de gestión que supone? (a mí y a otras personas)
Si la respuesta es Sí a las dos, es un miembro valioso del equipo. Y si está en tu zona roja, la decisión es aún más simple: no lo quieres en tu equipo.
Nos leemos.