¿Por qué tenemos managers tan malos?
Es lunes.
El mejor técnico de tu equipo se te acerca con una sonrisa, tiene una noticia que darte: le han ofrecido ser manager.
Le felicitas, claro.
Pero tú ya sabes que ser muy buen técnico (incluso el mejor) no tiene mucha correlación con ser buen manager.
Hay una diferencia enorme entre un técnico malo y un manager malo.
El técnico malo dura poco en su trabajo. Pero un manager malo, puede estar años en el puesto.
¿Porqué?
La respuesta a esa pregunta no tiene que ver con la maldad ni con la inteligencia (o la falta de ella).
1. Ascendemos a la persona equivocada por los motivos equivocados
En 2018, tres profesores de MIT, Yale y la Universidad de Minnesota analizaron el rendimiento de más de 53.000 comerciales en 214 empresas durante 6 años. Querían saber qué pasaba cuando el mejor vendedor ascendía a manager de ventas.
El resultado: las empresas ascienden sistemáticamente a sus mejores comerciales aunque esos mismos empleados acaben siendo peores managers, y aunque existan otras señales observables que predicen mejor quién lo hará bien gestionando equipos1.
Cuanto mayor era el rango de ventas antes del ascenso, mayor era la caída en el rendimiento del equipo gestionado después.
2. El feedback llega tarde, mal y es difícil de atribuir
Un técnico toca el producto directamente. Un manager toca las condiciones en las que ese producto se hace. Y las condiciones dan un feedback diferente.
Cuando un técnico hace algo mal el error le persigue: un ascensor se vuelve a estropear por lo mismo justo después de haberlo reparado, un programa no hace lo que hemos pedido, tiene muchos errores o es difícil de seguir añadiendo funcionalidad… El feedback sobre su trabajo puede tardar minutos, horas o hasta unos días. Pero aparece y es fácilmente atribuible a su trabajo2.
Cuando un manager se equivoca, el daño puede tardar meses o años en hacerse visible. Y cuando aparece, casi nunca puedes atribuirlo a un solo factor (una sola conversación, una sola decisión, un solo momento..,).
Sin embargo, según Gallup, el 70% de la varianza en el compromiso de un equipo es atribuible directamente al manager. No al salario ni a la estrategia de empresa. Al manager.
3. Llegamos al rol sin preparación
El Chartered Management Institute encuestó a más de 4.500 trabajadores y managers junto con YouGov. El dato que encontraron:
El 82% de las personas que acceden a puestos de gestión no han recibido ninguna formación formal. Son managers por accidente.
Lo que hace especialmente difícil salir de este ciclo es lo siguiente: cuando los managers sin preparación ascienden, se crea una trampa. Los managers tienen miedo de reconocer sus carencias ante sus superiores y los colaboradores tienen miedo de señalarlas. Nadie habla y el sistema se perpetúa.
Por si fuera poco, como el trabajo no les da el feedback adecuado, la mayoría tampoco piensa que lo hace mal o que necesita aprender más.
Según Gallup3, la mitad de las personas que dejan un trabajo lo hacen para alejarse de su manager, no del trabajo en sí.
En conclusión
Ascendemos al más competente en el trabajo equivocado. El feedback llega tarde y sin atribución clara. Y llegamos al rol sin herramientas y sin criterio.
Lo raro es que haya algún manager bueno.
Nos leemos
El estudio identificó una señal concreta que las empresas ignoran: la experiencia colaborando con otros en operaciones conjuntas predice bien quién será buen manager. Pero es más fácil de manipular que los números de ventas, así que las empresas la descartan. Usan el dato más limpio, aunque sea el menos relevante para el rol.
Un técnico malo puede camuflarse entre otros buenos si hace trabajos conjuntos “en equipo”, pero incluso así, suele detectarse rápido.