Por qué no deberías arreglar nada en tus primeras semanas
Llegar con el manual debajo del brazo
Llevas tres semanas en el puesto nuevo.
Ya te has dado cuenta de que la reunión de los martes no sirve para nada. Un proceso tiene varios pasos manuales que en tu empresa anterior estaban automatizados desde hace años. Hay una hoja de cálculo que alguien actualiza a mano cada viernes y que no mira nadie. Y el equipo de al lado te pide las cosas por tres canales distintos.
Sabes arreglar todo eso. Lo has hecho antes.
Pero... ¿es mejor hacerlo o es una trampa?
Cuando cambias de sitio no llegas vacío. Llegas con un manual debajo del brazo. Uno que has ido construyendo con toda tu experiencia anterior, particularmente en tu último trabajo.
El problema es que es difícil recordar que mucho de lo que está escrito en ese manual es contextual. Una parte te servirá y otra solo era válida en tu antiguo contexto. No es fácil saber qué parte es cada una.
Y cuanta más experiencia tengas, más fuerte y convincente es la señal que te envía tu cerebro de que eso ya lo has visto y sabes la solución, y más difícil es no hacerle caso.
Fred Brooks le puso nombre a esto en 1975, hablando de arquitectos de software: The second system effect. Te llevas las lecciones aprendidas de tu primer sistema al segundo y acabas con un sistema más complicado porque en el nuevo contexto mucho no se aplica.
Brooks hablaba de software y no de cambiar de trabajo, así que tómalo como una imagen y no como una ley.
¿Qué funciona si son tus primeras semanas?
Algo aburrido: observar y esperar.
Y eso es horrible, porque te han fichado para hacer algo, y quieres demostrar por qué te pusieron ahí, y quedarte quieto se parece mucho a “no estoy aportando”.
No tengo una solución elegante para esa incomodidad. Solo la constatación de que las veces que la he ignorado me ha salido caro.
¿Qué puedes hacer en ese tiempo?
Apunta en lugar de arreglar
Abre una lista con las cosas que no entiendes y las que cambiarías. Junto a cada una, trata de averiguar por qué en esta organización se hace así.
¿Qué problema trataba de resolver esto el día que se puso?
¿Cómo es que ha sobrevivido todo este tiempo?
Sé curioso, pregunta. Casi siempre hay una respuesta, y casi nunca es “ah, es que aquí somos tontos”.
Pregunta en todas direcciones
Ve teniendo conversaciones con cada persona de tu equipo. Pregunta sobre esas cosas de la lista, y añade alguna que te permita descubrir lo que no sabes que no sabes:
¿Qué funciona bien aquí que más vale que yo no toque?
Sal también de tu equipo. Entérate de qué esperan de él los stakeholders, los clientes y los otros equipos con los que hay fricción cada semana. ¿Se están cumpliendo esas expectativas? Ahí descubres la reputación que has heredado, que existe la mires o no.
“Ya, José Carlos, pero a mí me han fichado para cambiar cosas”
Ya... puedo oír tu objeción desde lejos. Voy a ello.
Hay situaciones donde observar cuatro semanas es exactamente lo peor que puedes hacer:
Si algo está sangrando
Si hay una persona haciendo daño al resto
Si te han contratado con un mandato explícito y un plazo
O si el equipo lleva meses esperando que alguien decida algo
Es el momento de actuar rápido. Arregla eso que quema y luego vuelve a lo aburrido: observa.
Y que quede claro que nada de esto va de quedarse quieto ni de parálisis por análisis.
Va de que tengas cuidado y no apliques en el contexto nuevo lo que funcionaba en el viejo.
Y hay una manera de saber si tu caso es el de observar primero o el de actuar ya.
Pregúntaselo a la persona que te puso ahí.
En serio, habla con tu jefe. ¿Qué espera de ti? ¿En cuánto tiempo? ¿Cómo va a saber si vas bien? ¿Cuánto margen tienes antes de que espere ver movimiento?
De todas las conversaciones de estas semanas, esa es la que más suele costar y la más rentable de todas.
Ya lo habrás notado: aquí no hay nada sorprendente. Una lista de preguntas y unas cuantas conversaciones. Eso es todo lo que tengo, y es exactamente lo que haría en los primeros compases si fuese “el nuevo”.
Nos leemos
P.D.: En el mini-curso gratuito de los primeros 90 días le dedico el día 3 entero a esa conversación con tu jefe. Ahí tienes el guion completo: cómo plantear la conversación y cómo salir de ella con algo útil y concreto.