Por qué cambiar los números nunca arregla nada
Probablemente, has pasado horas ajustando presupuestos, revisando plazos o actualizando KPIs, y te sigues preguntando por qué nada de eso realmente cambia las cosas.
Haces los cambios, todo se ve mejor sobre el papel… pero tu equipo sigue chocando con los mismos cuellos de botella, las mismas frustraciones de siempre.
Déjame hablarte de Donella Meadows.
Fue una científica de sistemas. A diferencia de muchos teóricos, Meadows tenía una habilidad especial: explicaba lo complejo con una claridad brutal.
Meadows llevaba años asesorando a gobiernos y organismos internacionales sobre sostenibilidad. Entraba en reuniones en las que decenas de expertos debatían durante horas sobre impuestos al carbono, cuotas de pesca o presupuestos de ayuda internacional.
Siempre era lo mismo: gente brillante discutiendo cómo ajustar números en un sistema que, en el fondo, seguía funcionando mal.
Frustrada, en 1997 escribió un breve ensayo titulado “Leverage Points: Places to Intervene in a System”. Era un mapa sobre dónde tocar un sistema para que cambie de verdad.
Meadows identificó los puntos de apalancamiento con mayor poder de transformación.
Yo me he propuesto recorrer esos puntos explicando cómo puedes aplicarlos como Manager. En esta edición, empiezo con el que consume la mayor parte del tiempo de los managers: los parámetros.
Los parámetros
Los parámetros son todos esos valores del sistema:
Si entregas cada 5 o cada 7 días.
Si has alcanzado el 67% o el 79% de tus objetivos trimestrales.
Si el presupuesto de formación son un 5% mayores o menores.
Si esta semana aceptarás 10 o 12 tareas.
Casi todas las conversaciones de management giran en torno a esto. Y muchas discusiones y frustraciones también.
Medadows dijo algo que, en aquel momento, era radical (quizá todavía lo sea): la mayoría de los esfuerzos de gestión se concentran en cambiar parámetros (números, métricas, presupuestos, headcount, deadlines).
Pero esos ajustes no cambian profundamente la dinámica de un sistema.
Cambiarlos resulta como subir o bajar el volumen de la música. Cambias el volumen, pero no la canción.
A no ser que estés hablando de cambios realmente sustanciales, no transformará el sistema. Las reglas, la información, los flujos o el propósito del sistema continúan siendo los mismos.
Un ejemplo real
Supongamos que reduces el número de reuniones semanales de 15 a 10.
Pero la cultura sigue recompensando la visibilidad por encima de la claridad, y esas 10 reuniones se alargarán hasta ocupar el mismo tiempo que las 15 anteriores. O se trasladarán a conversaciones informales.
Muy pocas veces el número cambia la dinámica subyacente.
Si este texto te está resonando o ayudando, compártelo con alguien que pueda beneficiarse también. Entre todos podemos construir una comunidad de managers más consciente y preparada.
Qué puedes hacer como manager
1. Identifica cuándo estás “jugando con números”
Antes de proponer un cambio, pregúntate:
“¿Esto cambia la estructura del sistema o solo un valor dentro de ella?”
Si la respuesta es “es solo un valor”, no significa que sea inútil, pero tampoco esperes milagros.
2. Evita la ilusión de control
Una métrica refleja el sistema, no lo gobierna.
Usa los números para observar y entender el sistema, pero no esperes poder cambiarlo mediante métricas.
Los dashboards son un termómetro, no el médico.
3. Reencuadra la conversación
Cuando los debates se centran solo en cifras (más presupuesto, menos plazos, más gente), redirige hacia las causas:
En lugar de pensar “Necesitamos más tiempo para este proyecto” pregúntate: ¿Por qué nuestros plazos siempre se incumplen? ¿Qué mecanismo del sistema lo provoca?
4. Educa a otros en pensamiento sistémico
Muestra con ejemplos simples cómo cambiar parámetros no cambia comportamientos:
“¿Realmente subir la cobertura de nuestro sistema de control de calidad automático del 85% al 90% cambiará realmente más que afectar a cómo nos comunicamos entre departamentos?”
5. Busca los umbrales críticos
Meadows señalaba que solo hay una palanca real en los parámetros cuando estos alcanzan umbrales que activan dinámicas nuevas.
Por ejemplo, en una organización, pasar de 1 manager por cada 20 personas a 1 manager por cada 10 puede cambiar completamente la relación de las personas con su manager.
Si se traspasa el umbral, entonces sí importa el número.
Para la semana que viene
Los parámetros son el punto que menos posibilidades tiene de cambiar el sistema. La próxima semana subimos el nivel, hablaremos del impacto de los buffers, un elemento más importante que los parámetros.
Nos leemos.
P.D.: Los parámetros no son inútiles. Pero si pasas el 90% de tu tiempo en ellos, estás empujando donde hay menos palanca.
—
Si esta edición te ha aportado algo o te ha dejado pensando, considera reenviársela a alguien a quien también le pueda interesar, o compártela en tu red social favorita. Cada nuevo lector nos acerca a una comunidad de managers más preparada.