Tienes tres objetivos este trimestre. Dos son de tu equipo: sacar la nueva versión del producto y reducir las incidencias a la mitad.
Y tienes un tercero, que es de toda la organización: mejorar el proceso de contratación, que hoy tarda mucho y lo sufren todos los equipos. Lo compartes con los otros managers de tu organización.
Las últimas semanas han sido complicadas: una incidencia gorda, un cambio de prioridades y tienes a una persona de baja.
Una vez más, no llegas a todo. Algo tiene que quedarse atrás.
Y sabes perfectamente qué será.
Cuando llegue tu evaluación, los dos objetivos de tu equipo serán tuyos, sin discusión, y sabes que serán lo que más mirará tu jefe. El de contratación... si sale bien, será “lo hemos hecho entre todos”. Si sale mal, también se repartirá la culpa.
Así que haces lo razonable: primero lo tuyo.
Y adivina qué harán tus compañeros managers cuando la cosa apriete.
¿Por qué sufren siempre los objetivos transversales?
Uno debería esperar que igual que los miembros de un equipo colaboran entre sí, los managers también actuasen como un equipo, ¿no?
En 2015, Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull preguntaron a casi 8.000 managers de más de 250 empresas en quién podían contar para sacar el trabajo adelante. El 84 % dijo que podía contar con su jefe y con su equipo “siempre” o “casi siempre”. Pero con los compañeros de otras áreas solo el 9 % podía contar con ellos “siempre” (y el 50%, “casi siempre”).
¿Somos los managers malos colaborando?
La definición clásica de equipo habla de un grupo pequeño de personas comprometidas con un propósito y unos objetivos comunes, de los que responden juntos.
Tu equipo tiene objetivos comunes.
Tú y los otros managers, normalmente, no. Quizá sí sobre el papel, pero al final a cada uno lo miden por lo suyo.
Incluso en las mejores empresas, lo que llamamos “equipo directivo” rara vez funciona como un equipo. A cada directivo se le premia (o se le castiga) por sus objetivos individuales, y un equipo necesita justo lo contrario para funcionar.
Que un grupo de personas coincida regularmente en ciertas reuniones o que les pongan objetivos transversales (que en el fondo saben que no cuentan tanto como los de su equipo) no los convierte en un equipo.
De hecho, la cosa es peor porque muchas veces tus “compañeros” son también competidores por los recursos compartidos de la empresa. Sean estos presupuesto, nuevos miembros del equipo o tiempo de los equipos transversales que dan servicio a toda la empresa (sistemas, legal...).
Pero... sí que comparten objetivo, uno común.
El problema es que un objetivo de todos se parece mucho a un objetivo de nadie.
Cuando el beneficio se reparte entre muchos, si no hay algo que premie a cada uno por separado, lo normal es mirar primero por tus propios objetivos, esperando que lo que aporten los demás sea suficiente.
Uno puede esperar que la buena voluntad invite a la colaboración y sería así si hubiese tiempo para todo. Pero ese no es el caso de la mayoría de los managers ni de los equipos en la mayoría de las organizaciones. Al final tienen que elegir y eligen lo que tiene sentido.
De hecho, puede que colaborar ni siquiera se note en tu evaluación.
Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant encontraron que alrededor del 20 % de las personas que una empresa considera sus “top performers” no ayudan a nadie: cumplen sus números y no aportan nada al éxito de sus compañeros. Y aun así están entre las mejor valoradas de la compañía.
La organización espera que colabores. Por eso ha puesto un objetivo común. Pero, a la vez, valora y premia mucho más que cumplas los objetivos de tu equipo.
Para quien ha fijado el objetivo, puede ser sorprendente que no se consiga. Desde su posición, pedir colaboración parece suficiente. Pero si mira también qué se está premiando, se entiende por qué cada equipo acaba dando prioridad a lo suyo.
¿Entonces no tiene arreglo?
La parte de funcionar “como un equipo”, no. Ya hemos hablado de lo que necesitan para eso y mientras el sistema no cambie, tus compañeros managers y tú no lo seréis. Pero... para la parte de objetivos compartidos te dejo un experimento inspirado en los estudios de Elinor Ostrom, la primera mujer en ganar el Nobel de Economía, por su trabajo sobre cómo se gobiernan los bienes comunes.
Aquí va el experimento:
Indica quién es responsable del objetivo y quién no: no es lo mismo “los managers” que una lista de nombres.
Concreta qué parte del objetivo común es de cada persona: en lugar de “Alex colabora en lo de la contratación”, “Alex se encarga de rediseñar la entrevista técnica y de tenerla lista antes de marzo”.
Da visibilidad periódica: cada cierto tiempo, haz un resumen de cómo va la parte de cada persona y hazlo visible para todo el mundo.
Y si puedes influir, funciona mejor cuanto más pequeño es el grupo que tiene el objetivo común.
Si no, el objetivo común seguirá siendo lo que se hace “cuando sobra tiempo”.
Y, sorpresa, nunca sobra.
Nos leemos