¿Actúas rápido o analizas con calma?
Tus métricas acaban de caer un 40 %.
Convocas una reunión de emergencia con tu equipo.
—¿Qué hacemos?
Opción A: Decidir rápido. Comunicar en 24 horas. Actuar ya.
Opción B: Frenar. Analizar. Tomarte una semana para “entender bien el problema”.
¿Cuál es la correcta?
Antes de responder, conviene notar algo.
Cuando pasa algo así, la presión no viene solo del negocio.
Viene de una incomodidad más básica: no saber qué está pasando.
En psicología se llama need for cognitive closure: la necesidad de tener una respuesta cuanto antes para dejar de sentir la incomodidad de no saber, aunque esa respuesta sea mala.
Muchas decisiones en crisis no nacen de claridad, sino de esa urgencia por cerrar.
No todas las crisis son iguales
En cada crisis hay muchas variables.
Tu trabajo es identificar cuál domina, porque eso determina la velocidad correcta.
El problema es que el need for cognitive closure empuja siempre en la misma dirección: hacer algo ya, sea lo que sea.
Y no todas las crisis castigan el mismo error.
Crisis de supervivencia
La variable dominante es el tiempo
Marzo de 2020.
Airbnb pierde el 80 % de su negocio en ocho semanas.
Muchos advisors le dicen:
“Tómate tu tiempo.”
Brian Chesky hace lo contrario.
Acelera.
¿Por qué?
Porque cada día sin decisión era un día en el que:
el equipo especulaba,
la gente con más opciones miraba fuera,
y la empresa perdía margen de maniobra.
Aquí acelerar no era cerrar por ansiedad.
Era preservar margen de maniobra.
En una crisis de supervivencia no puedes permitirte el tiempo de “recopilar la información completa”.
Esperar no reduce el riesgo. Lo aumenta.
En este contexto, parar para decidir mejor tiene más coste que actuar.
Crisis de claridad
La variable dominante es el entendimiento
Aquí es donde más managers fallan.
No porque sean imprudentes, sino porque no soportan quedarse demasiado tiempo sin respuesta.
El negocio no se hunde mañana.
Hay recursos. Hay margen.
Pero algo no funciona… y no sabes bien qué.
En este contexto, acelerar no te salva.
Te hace fallar más rápido.
Ir deprisa hacia un sitio que no sabes si es el correcto no es ejecución.
Es necesidad de cierre cognitivo disfrazado de acción.
Necesidad de cierre cognitivo
Un concepto psicológico desarrollado por Arie Kruglanski.
Describe la motivación por obtener una respuesta definitiva (cualquier respuesta) en lugar de permanecer en la incertidumbre.
Las personas con alta necesidad de cierre tienden a cerrar decisiones más rápidamente, buscar menos información alternativa y resistirse a cambiar de opinión una vez formada una explicación.
No se trata de buscar la respuesta correcta, sino de escapar del estado de ambigüedad, especialmente bajo presión temporal o fatiga mental.Decidir rápido aquí no es “liderazgo”.
Es una forma elegante de huir de la incomodidad de no entender todavía.
Crisis de cohesión
La variable dominante es la alineación
También hay crisis donde el problema no es externo.
Es interno.
Todo el mundo tiene datos.
Todos quieren ir rápido.
Pero cada cual empuja en una dirección distinta.
Sin una visión compartida, acelerar la ejecución no resuelve nada.
Amplifica el problema.
Este no es un modelo para clasificar la realidad.
Es un modelo para decidir a qué velocidad moverte sin empeorar el problema.
Para eso, estos tres tipos son suficientes.
¿Y si hay varias a la vez?
Entonces la pregunta no es qué opción suena mejor.
Es esta:
¿Cuál, si la ignoro, tendrá un impacto importante primero?
Esa es tu variable dominante.
La pregunta correcta
La próxima vez que enfrentes una crisis, no te preguntes:
“¿Debo ir rápido o despacio?”
Pregúntate:
¿Qué tipo de crisis tengo delante?
¿Cuánto de mi prisa viene del problema y cuánto de mi necesidad de cierre cognitivo?
En una crisis, la velocidad incorrecta es peor que no decidir.
Nos leemos.