¿Cuál es la tesis de Tenet, la película de Nolan?
A primera vista es una película muy vistosa de acción y viajes en el tiempo. Pero esconde también algunas reflexiones.
Hay una frase, hacia el final, que nos da pistas. Dice:
"Es la bomba que no explotó. El peligro que nadie sabía que era real. Esa es la bomba con el potencial de cambiar el mundo."
Esa frase me persigue porque encierra una reflexión que es aplicable al management.
Los dos modos del management
Siempre digo que el management se juega en dos modos:
Al ataque: generando nuevo valor o recuperando el que se perdió.
A la defensiva: manteniendo valor, previniendo pérdidas, preservando lo que funciona.
Lo curioso es que hay una asimetría en los incentivos de ambos. Mientras que el trabajo defensivo se da por hecho (es "tu trabajo"), el trabajo al ataque es muy aplaudido.
El síndrome del manager Atila
Esta discrepancia en los incentivos produce un tipo de gestión muy común en las empresas: el manager Atila.
El que solo busca conquistar nuevos territorios, empezar proyectos brillantes, ganar reconocimiento rápido. Y que, en el camino, ignora lo más delicado: preservar lo que ya existe.
Algunas de sus características típicas:
Siempre tiene un nuevo proyecto "revolucionario".
Deja equipos y procesos desorganizados a su paso (en algunos casos, desmantelados).
No crea ni transfiere conocimiento.
Ve la estabilización como "aburrida".
Mide su éxito únicamente en términos de crecimiento.
Durante un tiempo parece brillante. Tiene la narrativa perfecta. Pero tarde o temprano, las bombas que dejó atrás empiezan a estallar:
El personal más senior se va y se lleva consigo un conocimiento único que ha tardado mucho tiempo en construirse
Las relaciones se han ido deteriorando lentamente
El proceso que funcionó más o menos colapsa en cuanto ya no está
La cultura de equipo que se ha ido erosionando mientras estaba en "presentaciones estratégicas"
Y muchas veces ya ni siquiera está en la organización cuando todas esas bombas estallan. Está persiguiendo nuevos cantos de sirena en otro lugar.
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El arte de la gestión sostenible
Esto no es un alegato para jugar únicamente a la defensiva, hay que jugar también al ataque. Más bien es una llamada a entender que, si no vigilamos, de manera natural nos inclinaremos a valorar únicamente el ataque.
Los mejores managers que he conocido dominan ambos aspectos:
Detectan señales débiles: investigan para entender si son síntomas de problemas.
Invierten en redundancia: crean sistemas que funcionan incluso cuando algo falla.
Construyen conocimiento organizacional: documentan, enseñan, crean y transfieren conocimiento.
Nutren relaciones: invierten en construir relaciones, incluso en los momentos en los que no parece necesario.
Simplifican complejidad: hacen que lo difícil parezca fácil.
Apuestan agresivamente: por conseguir nuevos retos y objetivos.
Rediseñando los incentivos
¿Cómo puede una organización reconocer y premiar este trabajo invisible?
Algunas ideas:
Crear y seguir métricas de salud: tiempo funcionando bien, rotación de personal...
Celebrar los "casi fallos": hacer visibles los problemas que casi ocurrieron pero se evitaron
Reconocer la estabilidad: valorar cuando algo funciona bien durante mucho tiempo
Dar visibilidad a la prevención: valorar y explicar los planes de contingencia, la redundancia de sistemas, las apuestas "por si acaso"...
Como dice la película:
"Lo que pasó, pasó. Pero es posible que las cosas que no pasaron sean las más importantes de todas."
Nos leemos.
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