Guía práctica para liderar cuando hay alta incertidumbre

El proyecto “Nebulosa”

Imagina esta situación.

Recibes el encargo de desarrollar “la experiencia digital del futuro” para un banco tradicional que siente la presión de los neobancos, pero no sabe exactamente cómo responder.

—“Queremos algo innovador, pero que no asuste a nuestros clientes”

—“Tiene que ser digital, pero manteniendo el toque humano”

—“Debe funcionar para perfiles jóvenes (como la generación Z) y también para nuestra base de clientes mayores.”

• No hay métricas claras de éxito.

• No hay detalles precisos.

• Ninguna experiencia anterior en la que basarse.

• El presupuesto es “considerable”, pero sin cifras concretas.

• El timeline es “lo antes posible”.

Durante las primeras semanas, tú y tu equipo estáis paralizados. Las reuniones se convierten en un círculo vicioso:

—“¿Pero qué quieren exactamente?”

—“Necesitamos más datos para decidir”

—“Deberíamos esperar a que clarifiquen su visión”

¿Qué hacer en un escenario de alta incertidumbre?

1. Deja de esperar claridad perfecta

Cuando te enfrentas a un encargo ambiguo —como “la experiencia digital del futuro”—, tu primer impulso será pedir más datos, más definiciones, más garantías.

Es natural.

Pero muchas veces la claridad no llega. Y si llega, puede que ya sea tarde.

Actúa con lo que tienes.

Pregúntate: ¿qué es lo suficientemente plausible como para empezar a explorar?

Prototipa, ensaya, lanza hipótesis.

Hacer algo te dará mucha más información que seguir preguntando.

En entornos inciertos, las reuniones eternas y los documentos de estrategia rara vez resuelven gran cosa. En esos casos, la claridad no se piensa —se construye.

Haz algo que provoque una reacción: un mockup, una demo, una historia, una simulación. No para acertar a la primera, sino para aprender rápido. Las reacciones del entorno te darán datos que ninguna reunión te dará.

2. Prueba a cambiar “entender” por “co-crear”

Cuando no hay un objetivo claro, no trates de adivinar lo que la otra parte quiere. Involúcrala en la creación.

Comparte tu trabajo en progreso. No como entregables finales, sino como conversación. Deja de “trabajar para” y empiezas a “trabajar con”.

3. Crea una narrativa compartida (aunque sea provisional)

Sin una visión clara, las personas tienden a desconectarse. En vez de repetir “no sabemos”, ayúdales a entender qué estamos haciendo ahora y por qué importa.

Haz reuniones breves para revisar la historia del proyecto. Cada semana, formulad juntos una frase como: “Estamos explorando X porque creemos que puede resolver Y para Z”. No es definitivo, pero da dirección.

4. Redefine el “éxito” como progreso, no como perfección

Cuando no sabes adónde vas exactamente, no puedes medir tu trabajo por si llegas a un destino, sino por avanzar con sentido.

Busca pequeñas victorias. Algo que funcione hoy, algo que entusiasme a alguien, algo que abra una nueva posibilidad de exploración.

Mide el avance de la exploración, aunque este no sea lineal.

5. Sostén la tensión sin paralizarte

Liderar en la ambigüedad no significa eliminar la incertidumbre. Significa sostenerla sin que el equipo se hunda.

Está bien que alguien diga: “No entiendo qué estamos haciendo”. Pero que eso no sea el final de la conversación, sino el inicio de una construcción colectiva. La narrativa es clave aquí. Sois un equipo que está explorando, buscando, creando ese futuro. Es normal que haya incertidumbre.

Sensemaking en entornos ambiguos

El sensemaking es el proceso mediante el cual las personas dan significado a sus experiencias, especialmente en situaciones ambiguas o inciertas. No se trata simplemente de interpretar lo que está ocurriendo, sino de crear activamente significado a través de acciones e interacciones sociales.

• Es retrospectivo: solo podemos entender lo que estamos haciendo después de haberlo hecho. El significado no precede a la acción, sino que emerge de ella.

• Es social: no ocurre aisladamente en la mente de individuos, sino a través de conversaciones, interacciones y narrativas compartidas.

• Es continuo: no es un evento discreto con principio y fin, sino un flujo constante. Estamos constantemente en el proceso de construir sentido.

• Está basado en señales: prestamos atención selectiva a ciertas “señales” o pistas del entorno que confirman nuestras expectativas o nos permiten construir hipótesis.

• Es impulsado por la plausibilidad, no la precisión: lo que importa no es tener la interpretación “correcta” de la realidad, sino una interpretación que sea suficientemente plausible para permitir la acción coordinada.

Esta forma de actuar es particularmente poderosa para entornos de alta ambigüedad porque:

• Rompe el ciclo de parálisis por análisis: al valorar la plausibilidad sobre la precisión absoluta, legítima avanzar con interpretaciones “suficientemente buenas” en lugar de esperar certeza total.

• Enfatiza “actuar para pensar”: en lugar del modelo tradicional de “pensar y luego actuar”. La acción genera datos que informan nuestra comprensión.

• Promueve narrativas compartidas: las historias son herramientas fundamentales. Permiten a los equipos crear marcos interpretativos comunes que facilitan la coordinación sin necesidad de un consenso completo.

No necesitamos esperar a tener una comprensión perfecta para actuar. En su lugar, podemos avanzar con interpretaciones plausibles, sabiendo que la acción misma generará nueva información que nos permitirá ajustar nuestro entendimiento sobre la marcha.

La próxima vez que te enfrentes a un proyecto neblinoso

• Da un paso aunque no veas todo el camino.

• Involucra a otros en construir el sentido.

• Crea claridad a base de prototipos, demos, narrativas…

• Cambia la pregunta de “¿Qué quieren?”, a “¿Qué podemos explorar juntos?”.

Si esta edición te ha aportado algo o te ha dejado pensando, considera reenviársela a alguien a quien también le pueda interesar, o compártela en tu red social favorita. Cada nuevo lector nos acerca a una comunidad de managers más preparada. Y, personalmente, eso me alegra el día más que el café de las 8:00.

Nos leemos

P.D: si te interesa mucho el tema, el libro “Sensemaking in Organizations” (Karl E. Weick) es la referencia académica del tema.