El nuevo consultor de tu jefe
Lunes por la mañana. Reunión de estrategia trimestral.
Tu jefe toma la palabra. Despliega una propuesta para reestructurar la arquitectura de vuestros servicios. Montones de keywords. Diagramas detallados.
Habla con confianza. Los términos son correctos. La narrativa es coherente.
La propuesta está bien estructurada. Cubre los puntos que debería cubrir.
Pero hay algo que no encaja. No menciona las dependencias con sistemas que no son evidentes. No tiene en cuenta que medio equipo de infraestructura está de baja y que el equipo ya está en medio de otro cambio grande. No tiene en cuenta cuántas personas de tu equipo podrían gestionar esa complejidad.
Es una respuesta correcta a un problema que no es exactamente el vuestro.
Entonces reconoces el patrón: es el mismo que aparece en tus conversaciones con tu IA.
Tu jefe tiene un McKinsey privado, gratuito, sin accountability y sin contexto. Y tú tienes que gestionar los entregables de ese consultor.
Más madera
Antes de la IA, generar una propuesta estratégica costaba tiempo. Tu jefe tenía que pensar, investigar, consultar, escribir... Ese proceso era lento, pero tenía una virtud: le obligaba a masticar la idea. A descubrir los agujeros durante el camino. A descartar cosas que parecían buenas en teoría pero no sobrevivían al “papel”.
Ahora, generar esa propuesta le cuesta un prompt y unos minutos.
Tu jefe puede producir ideas al ritmo que quiera (en realidad siempre pudo, pero ahora están trabajadas).
El resultado es una presión constante: una lluvia de propuestas, estrategias, “¿habéis considerado...?” y “he estado pensando que...” que llegan más rápido de lo que tu o tu equipo puede procesarlas. Es micromanagement pero amplificado por la capacidad infinita de generar ideas que suenan razonables y están documentadas.
Tu jefe ahora “entiende” de todo
Tu jefe ahora tiene opiniones sobre cosas que antes delegaba en ti. Ahora le ha preguntado a su IA de confianza y tiene una opinión formada. O, más exactamente, tiene una opinión prestada que siente como propia.
El problema no es que las opiniones sean malas. A veces son razonables. A veces son buenas. El problema es que vienen sin contexto y con una confianza que las hace peligrosas.
Un directivo que no sabe de arquitectura y lo admite es fácil de gestionar. Un directivo que no sabe de arquitectura pero cree que sabe es un problema de otra magnitud.
Y a veces tiene razón
A veces la idea que generó con su IA es genuinamente buena. A veces la perspectiva de alguien que no está metido en los detalles del día a día, combinada con una herramienta que ha procesado patrones de miles de empresas, produce algo valioso.
Si rechazas una idea de tu jefe, ¿la rechazas porque es mala? ¿O porque sabes que la generó una IA y eso te molesta? ¿O porque no la pensaste tú? ¿O porque aceptarla implicaría admitir que alguien de fuera de tu dominio ha visto algo que tú no?
Separar el origen de la idea de la calidad de la idea es más difícil de lo que parece. Y si no tienes cuidado, puedes acabar rechazando buenas ideas por las razones equivocadas.
Entonces, ¿qué haces?
No puedes pedirle a tu jefe que deje de usar la IA. Ni deberías. Tampoco puedes ignorar todo lo que propone porque sospechas que viene de una IA. No sería inteligente.
Probablemente eso no ha cambiado tanto, antes también tenías que filtrar ruido, sólo que ahora el ruido está amplificado.
Se me ocurren tres cosas. Que no son muy diferentes de las que habría hecho antes de la IA.
1. Pregunta el “por qué” detrás del “qué”.
Cuando tu jefe te traiga una propuesta, evalúala como una conversación. Pregunta qué problema intenta resolver. Pregunta qué alternativas consideró. Pregunta qué pasa si no hacemos nada. Si las respuestas son vagas o genéricas, es probable que la reflexión haya sido superficial, independientemente de si usó IA o no.
No se trata de “pillarle”. Se trata de elevar la conversación del “qué” al “por qué.”
2. Añade el contexto que falta.
La IA no conoce tu contexto. Tú sí. Ese es tu valor diferencial ahora. Cuando llegue una propuesta sin contexto, tu trabajo es ponerlo.
“Esto tiene sentido en general, pero en nuestro caso hay tres factores que cambian la ecuación.”
Esa frase es más poderosa que un “no”.
3. Protege al resto del exceso de ideas.
Cada idea que baja de arriba consume energía. En tus compañeros, en tu equipo, en ti.
Aunque sea solo el coste de evaluarlas.
Hacer de filtro puede tener sentido. No todas las ideas merecen ser discutidas. No todas las propuestas merecen un análisis. A veces, la mejor contribución que puedes hacer es absorber el impacto de una idea mediocre para que tus compañeros y tu equipo pueda seguir enfocado en lo que importa.
Puede que eso fuese siempre parte del trabajo. Pero ahora el volumen se ha multiplicado.
La conversación
Si estás en esta situación, probablemente lo mejor es hablarlo con tu jefe.
No como una confrontación. No como
“sé que usas la IA para crear estas propuestas tan detalladas”
sino como una conversación honesta sobre cómo estáis trabajando juntos.
“He notado que estas generando más ideas y propuestas que antes. Necesito que hablemos de cómo las priorizamos, porque mi equipo y yo tenemos una capacidad finita de ejecución y energia y me gustaría que la gastemos en lo importante.
Eso es todo. No estás cuestionando la herramienta. Estás poniendo sobre la mesa una realidad operativa.
Si tu jefe es razonable, esa conversación os va a ayudar a los dos. Si no lo es... bueno, ese era un problema que existía antes de la IA.
Para terminar
Tu jefe usa la IA. Tu equipo usa la IA. Tú usas IA. Todo el mundo tiene ahora un consultor privado en el bolsillo.
La diferencia está en quién es consciente de las limitaciones de ese consultor y quién no.
La peor versión de esta historia es un directivo que genera estrategias sin contexto, un manager que no se atreve a cuestionarlas y un equipo que ejecuta cosas que nadie ha pensado en profundidad. Cada capa confiando en que la otra ha hecho el trabajo de pensar.
La mejor versión es una cadena donde cada persona añade lo que la IA no puede: contexto, juicio, honestidad y la valentía de decir “esto suena muy bien, pero no aplica a nosotros.”
Eso no es “resistirse a la IA”. Es usarla bien.
Si esta edición te ha resonado, considera reenviársela a alguien que también esté lidiando con esto. Cada nuevo lector nos acerca a una comunidad de managers más preparada.
Nos leemos.
P.D.: Si quieres profundizar:
Ruido: Un fallo en el juicio humano, de Daniel Kahneman y otros. Para entender cómo el exceso de información y opiniones puede degradar la calidad de las decisiones en una organización, algo que la IA está amplificando sin que nos demos cuenta.
The Advice Trap, de Michael Bungay Stanier. Sobre la tendencia compulsiva de los líderes a dar soluciones en lugar de hacer preguntas. La IA amplifica esa tendencia.
Pensar en sistemas, de Donella Meadows. Para ver tu organización como un sistema donde cada nueva herramienta, incluida la IA, cambia los flujos de información, los incentivos y los bucles de feedback de formas que no siempre son obvias.