El mito del manager siempre accesible
Tienes que estar disponible para tu equipo.
Seguro que lo has oído. Puede que hasta te lo haya dicho alguien en alguna formación de liderazgo. O lo hayas leído en algún libro de esos que venden en las librerías de los aeropuertos que prometen convertirte en el líder del año.
Estar disponible. Ser cercano. Tener la puerta abierta.
Suena razonable, ¿verdad? Humano. Empático.
Nadie quiere un manager distante, inaccesible o encerrado en su torre de marfil.
No tan rápido.
El problema es que este consejo está incompleto.
Peligrosamente incompleto.
El contrato que no firmaste
Llegas a tu rol de manager con las mejores intenciones. No quieres repetir los errores de otros managers que has tenido. Así que comunicas, implícita o explícitamente:
Estoy aquí para vosotros. Mi puerta está siempre abierta.
Bonito mensaje. Genera confianza. Pero lo que el equipo entiende es:
Puedo preguntarte cualquier cosa, en cualquier momento.
No tengo que pensar demasiado antes de escalarte algo.
Si tengo una duda, la solución más rápida es pasar por ti.
Tu tiempo es gratis.
Acabas de convertir tu disponibilidad en un recurso compartido sin límites.
Como el wifi público de un Starbucks.
La tragedia de los comunes
En economía existe el concepto de “tragedia de los comunes”: cuando un recurso está disponible para todos sin restricciones, tiende a sobreexplotarse hasta agotarse.
Tu atención funciona exactamente igual.
Cada persona o subgrupo del equipo, actuando racionalmente desde su perspectiva, optimiza su propio trabajo acudiendo a ti. Porque para cada uno, el coste de interrumpirte es bajo y el beneficio es alto: respuesta rápida, problema resuelto.
Pero cuando todos hacen lo mismo, el recurso colapsa. Tu capacidad de concentración y tu tiempo para pensar se esfuma.
Eres “más accesible” para el equipo, sí, pero no todo lo que tienes que hacer está relacionado con el equipo. ¿Qué pasa con el resto?
Las expectativas que construyes sin saberlo
Cada vez que respondes inmediatamente, estás entrenando una expectativa.
La velocidad de respuesta esperada: si siempre contestas en 2 minutos, eso se convierte en la norma.
El nivel de autonomía aceptable: si validas cada decisión pequeña, comunicas que no se espera que decidan solos.
Qué es urgente y qué no: si todo recibe la misma inmediatez, todo acaba pareciendo igual de urgente.
Estás construyendo una cultura. Aunque puede que no sea la que quieres.
Lo que pierdes por el camino
Mientras mantienes esta disponibilidad total, hay cosas que no estás haciendo. Cosas que solo tú puedes hacer.
No estás observando patrones.
No estás construyendo relaciones con stakeholders.
No estás desarrollando a otras personas (incluyendo a tu equipo).
No estás defendiendo los intereses del equipo y los objetivos en otros foros.
Vas a las reuniones clave sin habértelas preparado. Ya he hablado antes de este problema.
La accesibilidad es un privilegio, no un derecho
Si tienes 40 horas a la semana, cada cosa que atiendes tiene un coste de oportunidad. Otra cosa dejará de hacerse.
Por lo tanto, deberías tratar tu atención como tratas cualquier otro recurso finito.
Deberías priorizar qué atiendes y qué no.
Crisis, conversaciones de desarrollo, decisiones donde tu perspectiva añade valor, momentos de celebración y ocio…
Conversaciones difíciles
Cambiar estas dinámicas requiere conversaciones que, en ocasiones, son complicadas.
Oye, he notado que estoy respondiendo muchas consultas que podrías resolver sin mí. A partir de ahora, cuando me traigas un problema, me gustaría entender primero qué has intentado y qué opciones ves.
O:
Voy a proteger mis mañanas para trabajo de concentración. De 9 a 11 estaré menos disponible en Slack. Si es urgente, llámame. Si no, lo vemos después.
El equipo que quieres construir
No quieres un equipo que dependa de tu disponibilidad constante.
Quieres un equipo que:
Piense antes de escalar.
Tome decisiones con criterio.
Te consulte lo importante.
Debes pensar si ese equipo se construye estando “siempre disponible”.
“La virtud es un término medio entre dos vicios: uno por exceso y otro por defecto.”
— Aristóteles, Ética a Nicómaco
Nos leemos.
PD: Si este texto te ha hecho pensar, quizá también le sirva a otro manager que conozcas. Hazle un favor y reenvíaselo.