Quería esperar a tener más claridad…
¿Te ha pasado?
Lunes por la mañana. Daily standup.
Un miembro de tu equipo te interrumpe delante de todo el equipo:
—Espera, ¿cuándo cambiaron esto? Llevo tres días trabajando en lo que dijimos el viernes.
Silencio incómodo. Ocho personas te miran esperando tu respuesta.
—Quería esperar a tener más claridad antes de preocuparos.
Todos asienten sin decir nada. Acabas de perder credibilidad.
Habrás oído eso de que un manager tiene que hacer de paraguas. Parar los golpes para proteger al equipo.
Pero… ¿Es realmente así?
Qué pasa cuándo haces de paraguas
Anton tiene 9 años de experiencia como Engineering Manager. Cuenta algo que pocos admiten en público:
—En mi primer rol me dijeron que mi trabajo era ser el “shit umbrella” del equipo. Mi misión era protegerlos del caos de la organización.
Así que hizo lo que le dijeron:
Peleaba con Product Management a puerta cerrada.
Ocultaba malas noticias.
Vendía cada cambio como “el último”.
Ponía buena cara aunque todo estuviese ardiendo a su alrededor.
El resultado fue predecible:
—Creé una falsa sensación de estabilidad. Cuando la realidad se coló, mi equipo no estaba preparado. Y yo perdí credibilidad.
La metáfora del paraguas suena noble. Pero es fácil caer en el paternalismo y construir un equipo débil, que se rompe ante la primera presión.
“El trabajo del líder no es hacer que la gente se sienta cómoda. Es hacer que la gente sea capaz.”
—Brené Brown, investigadora de liderazgo
Los dos extremos (y por qué ambos fallan)
Los dos extremos entre los la mayoría de managers pendulan son:
El protector
Filtra todo. El equipo vive en una burbuja. Hasta que un día descubre que la empresa lleva meses en problemas.
El transparente
Comparte todo el caos sin filtro. Cada rumor, cada duda del CEO, cada borrador de cambio. El equipo vive en una montaña rusa perpetua.
Ninguno de los dos funciona.
El espectro de protección
Imagina un espectro con cinco niveles:
Nivel 1 - Abandono
—Que se enteren por LinkedIn de la reestructuración.
Si esto pasa te arriesgas a perder mucha confianza.
Nivel 2 - Información en bruto
—Os cuento todo lo que sé, sin filtrar ni interpretar.
El equipo tiene que interpretar información para la que, en ocasiones, no tiene todo el contexto. Puede llevar a interpretaciones erróneas.
Nivel 3 - Traducción con contexto
Compartes lo que afecta su trabajo. Y das el contexto del negocio, la estrategia y el producto.
Comunicas el nivel de certeza que tienes:
—Hay un 70% de probabilidad de que esto pase.
Y eres explícito sobre qué controlas y qué no.
Compartir lo que está pasando, aunque sea incierto, siendo claro sobre dónde tienes agencia y dónde no.
Nivel 4 - Filtro selectivo sin explicar
—Confiad en mí, esto es lo que hay que hacer.
Es fácil y rápido. Y te hace sentir bien. Pero construyes dependencia hacia ti.
Nivel 5 - Burbuja total
—Todo está bien. No os preocupéis.
El peligro aquí es crear un equipo frágil, que no sabe reaccionar cuando la realidad se desvela.
Por qué muchos managers se quedan atascados en los niveles superiores
No suele ser mala intención.
Por qué ocultar genera más problemas
—Si cuento que el board cuestiona a nuestro equipo, se deprimirán o se irán.
Lo que pasa en realidad: el equipo nota que algo no encaja, especula sin información y construye su propia explicación. Que puede ser perfectamente peor que la verdad.
Tu equipo puede procesar información difícil.
Al no compartir esta información no únicamente no les das claridad, sino que les quitas la posibilidad de actuar de maneras que arreglen el problema.
“La gente puede gestionar la verdad. Lo que no pueden gestionar es la sensación de que les están ocultando algo.”
—Ed Catmull (cofundador de Pixar, autor de Creativity, Inc.)
Creer que tu valor está en resolverlo todo
Esta es extremadamente común.
—Me pagan para que el equipo no tenga que lidiar con esto.
Error.
Te pagan para conseguir resultados. Y es más difícil si ocultas la realidad.
La trampa del “este es el último cambio”
Reid Hoffman explica que PayPal pivotó cinco veces en quince meses.
Cada vez, algunos managers intentaban proteger a sus equipos diciendo:
—Ahora sí. Este es el cambio definitivo.
Dos semanas después: otro cambio.
Y ahí moría su credibilidad.
No puedes prometer lo que no está en tu control.
En situaciones difíciles igual pierdes gente del equipo que no quiere pasar por esa situación. Quizá no todo el mundo se queda. Pero los que se queden, se quedarán para construir contigo.
Intentar “proteger” ocultando un cambio importante solo retrasa lo inevitable
Y convierte una separación profesional en un divorcio amargo.
“La planificación a largo plazo es una contradicción en términos. La planificación es para el corto plazo. La estrategia es para el largo plazo.”
—Peter Thiel (cofundador de PayPal)
Cómo bajar del nivel 5 al 3
Antes de filtrar algo, pregúntate dos cosas:
¿Cuál es la probabilidad o confianza de que realmente pase?
Si el equipo supiera esto, ¿tomaría decisiones muy diferentes?
Si hay una probabilidad pequeña de que pase, puedes generar más ruido que señal. Pero si la probabilidad es suficiente y el cambio sobre cómo toman decisiones no es trivial, merece la pena comunicar.
Ejemplo:
—Hoy se ha hablado de la posibilidad de cambiar las fechas de entrega.
(No es una decisión firme. No consideras que la posibilidad de que realmente pase sea alta.)
—Hoy hemos estado hablando del roadmap de Q2 y tiene pinta de que lo cambiaremos; creo que deberíamos considerar priorizar el trabajo que podamos cerrar en dos semanas.
(Hay una alta probabilidad de que pase y cambia qué decisiones se toman.)
Comunica tu nivel de incertidumbre
Usa una secuencia como esta:
lo que sabemos, da el contexto completo,
reconoce lo que no sabes,
invita al equipo a pensar contigo,
qué cambia para nosotros,
cuándo sabremos más
La idea es generar claridad sobre cuál es el nivel de incertidumbre.
Los equipos que practican esto tienen más posibilidades de no romperse cuando las cosas se ponen difíciles.
Mañana, cuando tu equipo te pregunte:
—¿Por qué no nos dijiste nada?
Ya sabes qué responder.
—Creo que hay un 70% de probabilidad de que el roadmap de Q2 cambie. Si no llegamos a break even antes de fin de año, hay riesgo de no conseguir la siguiente ronda de financiación y eso lo cambia todo. Creo que tendríamos que priorizar el trabajo que podamos cerrar en dos semanas. Os cuento más después de la reunión con el VP.
Nos leemos.