Cuando el cambio deja de ser progreso
El mensaje llegó un martes por la tarde.
“Mañana cambiamos prioridades. Nada grave, solo un pequeño ajuste.”
No era la primera vez.
De hecho, nadie recordaba la última semana sin uno.
El stand-up del miércoles duró poco.
Nadie discutió nada.
Alguien dijo “ok”.
Otra persona suspiró, apuntó algo en su libreta y siguió.
Un par de semanas después, alguien pidió una one-on-one.
No fue una sorpresa.
Tampoco la primera.
“He aceptado otra oferta. Me voy en un mes.”
La conversación fue correcta.
Agradable, incluso.
“No es nada concreto”, dijo.
“Simplemente siento que necesito algo distinto.”
Meses atrás ya había pasado algo parecido.
Otra persona.
Otro “no es nada personal”.
Seguimos trabajando, como antes.
Pero empezaron a repetirse las señales:
tareas que se retrasaban cada vez más,
decisiones que había que volver a discutir,
retrospectivas cada vez más silenciosas.
Nada explotó.
Pero algo empezó a romperse.
El problema no son ni el cambio ni las personas
El colapso de equipos bajo cambio constante no es un problema de actitud.
Ni de falta de “resiliencia” individual.
Es el resultado de exceder la capacidad cognitiva y emocional humana.
El colapso ocurre cuando la tasa de cambio supera la capacidad de absorción del equipo durante suficiente tiempo.
No cuando hay un cambio. Ni siquiera cuando hay un pico.
Cuando hay demasiados cambios vivos a la vez durante un tiempo sostenido.
Cambios que requieren:
aprender algo nuevo (hola IA),
reorganizarse,
asumir incertidumbre,
rehacer trabajo,
coordinarse de otra forma.
Un cambio puntual no rompe un equipo, pero la acumulación sostenida sí.
Lo peligroso no es lo visible
La “tasa de cambio” es cuántos cambios están activos al mismo tiempo.
Un cambio cuenta desde que:
entra en preparación,
se discute,
se prueba,
y se estabiliza.
La capacidad de absorción se manifiesta en algo muy concreto: la energía del equipo.
Cuando durante varias semanas seguidas:
la energía baja,
aparecen emociones como frustración, cansancio, miedo, tristeza o confusión
Es un signo de que el equipo ya está saturado.
Qué pasa cuando el equipo colapsa
Primero, el trabajo se degrada.
Llegan tarde las entregas. Baja la calidad. Aparecen errores nuevos.
Después, empieza la rotación.
Y cuando la ves, ya es tarde. Quien se va llevaba semanas desconectando en silencio.
Cada salida no solo resta capacidad.
Genera:
vacío de conocimiento,
más carga para los que se quedan,
Y una pregunta que nadie dice en voz alta, pero que está en la cabeza de todos:
“Si esta persona se fue… ¿debería irme yo también?”
No necesitas motivación. Necesitas diseño.
Cuando un equipo está saturado, la respuesta habitual es empujar desde lo individual.
“Un último esfuerzo.”
“Esto es importante.”
“Hay que ser resilientes.”
“Es solo una temporada.”
Eso funciona una vez. Quizá dos.
Después, lo único que consigues es que la gente se desconecte emocionalmente para poder seguir funcionando.
Por eso hablar de resiliencia aquí es un error de diagnóstico.
La resiliencia individual sirve para absorber impactos puntuales.
No para vivir permanentemente por encima del límite.
Lo que sí funciona es diseñar explícitamente cómo el sistema absorbe el cambio.
Y aquí viene mi tesis:
No empiezas creando procesos nuevos. Empiezas haciendo visible el daño real que ya estás generando.
Nadie cambia nada que no siente como un problema.
Por eso los experimentos funcionan mejor que los procesos.
Mi propuesta aquí es que empieces con experimentos que te muestren:
Cuánto interrumpes de verdad, no cuánto crees,
Cuánto trabajo se abandona sin cerrar, y qué efecto tiene,
Cuánto desgaste del equipo estás acumulando, aunque nadie lo diga en voz alta.
No arreglarán el problema por sí solos.
Pero harán visible lo que hasta ahora era invisible.
—
Los equipos no colapsan por cambiar.
Colapsan cuando los cambios son demasiados para ellos.
Y eso, casi siempre, se podría haber visto antes.
Nos leemos.
P.D: En la próxima entrega voy a compartir 5 experimentos muy concretos que puedes usar para detectar y frenar el colapso antes de que sea irreversible.