Cómo crear objetivos menos "trucables"
No hace falta mentir para que te engañen
Estás repasando los números antes de la reunión.
Tiempo medio de primera respuesta a tickets: 40 minutos. El objetivo era de menos de 1 hora. Check.
El lunes un cliente te escribe. Furioso. Buscas su ticket con la mosca detrás de la oreja y ahí está, respondido en 10 minutos, dentro de plazo. Piensas…
—¿Cuál es el problema? La gente se queja de todo.
Abres la respuesta.
“Hemos recibido su solicitud y estamos trabajando en ella.”
Eso fue todo. La métrica contó el ticket como respondido.
Pero el problema del cliente siguió exactamente donde estaba.
Nadie lo ocultó. Nadie falseó el dato.
El que escribió esa respuesta se dio cuenta de que “responder” y “resolver” son dos cosas distintas, y de que tú solo mides una. A partir de ahí empezó a hacer lo “razonable” cuando no llegaba a todo.
No hace falta que nadie mienta para que tus números te cuenten una bonita película.
Vamos a explorar cómo detectar estos casos, por si ya te están pasando, y qué hacer diferente para que no te pasen.
Pero antes, igual piensas que mi ejemplo es muy simplista, así que te explico un caso real documentado.
El hospital que no mintió
En el sistema público de salud inglés pusieron un objetivo de mejora, algo razonable:
Atender a los pacientes en menos de cuatro horas.
Difícil de discutir. Cualquiera que haya pasado una noche esperando en un hospital lo firmaría sin leer la letra pequeña.
El hospital no tuvo más remedio que aceptar el objetivo.
Lo que pasó después era una escena curiosa.
Si te paseabas por las afueras del hospital, veías colas de ambulancias en el aparcamiento. Ambulancias con el paciente que llevaban al hospital dentro, esperando.
El hospital no aceptaba pacientes de ambulancias hasta estar razonablemente seguro de poder atender en plazo al que llevaban dentro, porque el reloj empezaba a contar justo cuando el paciente cruzaba la puerta del hospital.
El dato que reportaba el hospital era verdad. Rigurosamente cierto. El paciente que seguía en la ambulancia no estaba esperando en urgencias. Nadie mintió en el número, ni en la reunión donde se presentaba, ni en el informe que llegaba a la central en Londres.
Y no fue lo único
Esto lo estudiaron Gwyn Bevan y Christopher Hood en 20061. Lo que impresiona al leerlo no es el caso de la ambulancia. Es la cantidad de variantes de lo mismo, todas en el mismo sistema y en pocos años:
Camillas convertidas en camas. Había un objetivo que prohibía tener a un paciente más de doce horas en camilla antes de darle cama. La adaptación fue meter las camillas en los pasillos y promocionarlas oficialmente a “camas”.
El pico de los ocho minutos. Otro objetivo era que las ambulancias debían llegar al 75% de las emergencias graves en menos de ocho minutos. Al revisar los tiempos, en un tercio de los servicios se amontonaban justo en los ocho minutos. ¿Casualidad? En un reparto normal esa curva cae poco a poco, no hace una montaña clavada en el límite: los tiempos de entre ocho y nueve habían pasado a ser ocho.
Bases de ambulancias que se mudaban de zona. Este te va a gustar por su elegancia. Movieron las bases desde las que salían las ambulancias de zonas rurales a zonas urbanas. El porcentaje global mejoró porque las zonas más pobladas (con más población) estuvieron mejor atendidas, pero nadie midió que las zonas rurales empeoraron significativamente porque ese dato no salia en la media.
Quizá eran unas pocas manzanas podridas
Los autores calcularon que esto lo hacía entre un 7% y un 33% de los centros. No eran “unos pocos”: una parte grande del sistema nacional de hospitales se comportaba de forma “razonable” dadas las reglas que le imponían.
Y claro, como estamos hablando de salud, eso tuvo consecuencias.
Un hospital grande tenía que cumplir el tiempo de espera para primeras consultas de oftalmología. La forma de cumplirlo fue cancelar y retrasar las consultas de revisión, que no estaban medidas en el objetivo. 25 pacientes perdieron la visión en dos años.
Cuando se empezaron a publicar los datos de mortalidad por cirujano (transparencia), algunos cirujanos se volvieron reticentes a operar a los pacientes de mayor riesgo para que no empeoraran sus estadísticas. Justamente los pacientes que más necesitaban una operación.
La gente puentea los objetivos que no siente suyos o que pueden ir en su contra. No es una intuición de gurú, está estudiado2.
¿Quieres saber si te está pasando? 4 tests
Ve a mirar tus objetivos (OKRs o lo que sea).
1. El test de la mala fe.
Juega a cómo timarías tu propio objetivo. Dedícale treinta segundos con toda la mala fe de la que seas capaz a esta pregunta:
¿Cómo cumpliría yo este número sin cumplir el objetivo que se supone que busca?
Si a ti se te ocurre una manera en treinta segundos, a quien lo tiene delante ocho horas al día se le van a ocurrir unas cuantas más. Escríbelas. Esa lista no dice que el objetivo sea malo ni que tu equipo esté intentando timar tu métrica, pero te avisa de maneras en las que las cosas podrían salir mal.
2. Piensa en las cosas que no están en el objetivo y que podrían sufrir.
Cada objetivo pone foco en una cosa y olvida el resto.
Si estoy pidiendo un 200% de esfuerzo en nuevos clientes... ¿Qué pasa con los actuales?
Los sospechosos habituales suelen sufrir: la calidad, la salud, otras áreas...
3. Mira la forma de los datos, no solo la media.
La media es la gran mentira de la estadística. Solo cuenta una historia parcial. Igual la media de facturación por cliente sube, pero quizá el cliente que supone un 50% del total está más descontento que nunca.
Y busca los cortes abruptos, que son la firma de que alguien está jugando: casos amontonados justo por debajo del umbral que marca el objetivo y casi ninguno por encima. Es el pico de los ocho minutos de las ambulancias. Si tu umbral es de 24 horas y casi todo se cierra a las 23, míralo bien que igual no es azar.
4. Haz la pregunta que lo destapa
Coge la métrica del objetivo que vaya mejor y pregunta:
¿Qué hemos dejado de hacer para que esto esté tan bien?
Prepárate, porque si las respuestas no te gustan, casi todo lo que escuches es responsabilidad tuya.
Entonces... ¿Cómo hago para poner objetivos sin fastidiarlo todo?
Ah... la madre del cordero.
Yo empezaría por esto:
¿El grupo que lo va a hacer lo ve alcanzable?
Que digan que no, no lo estropea todo: ir a la luna tampoco parecía posible y hubo gente dispuesta a dejarse la piel e intentarlo.
Pero si lo ven imposible y, además, no tienen ganas de intentarlo… mejor cambia el objetivo3. Descubre a qué sí está dispuesto ese grupo (no lo descubrirás nunca si no estás dispuesto a escuchar cosas que no te gusten sin que haya represalias ni caras raras por tu parte).
¿Hay una recompensa ligada a pasar una frontera?
Si cruzar el umbral cambia un bonus, una evaluación o una reputación, ese umbral va a ser un terreno de juego. Nos alargaríamos mucho hablando de esto, pero te iría mejor ligar esa recompensa a algo que suba de manera continua, no discreta. A mayor consecución del objetivo, mayor recompensa es menos propenso a ser trucado. Si alguien consigue un 67% y la recompensa es cuando pasa la frontera del 70%, o trucará la medición o pensará que es injusto no recibirla por un 67%. En los dos casos pierdes. Mejor dale un 67% de la recompensa4.
El truco está en cómo planteas el objetivo
Cambia las instrucciones que das con el objetivo5.
No digas:
Este trimestre el objetivo es arreglar todos los bugs en menos de 24h
Di:
El objetivo del trimestre es que cada vez que nos reporten un bug, que el que lo reporte sienta que alguien se está haciendo cargo de él y que estamos trabajando rápido y fuerte para resolverlo. Vamos a medirlo a partir del tiempo de resolución, que sé que es una métrica imperfecta. Si en algún momento vemos que no es la forma adecuada porque se pierde el objetivo prefiero que hablemos del caso concreto para mejorar cómo lo medimos o entender la excepción, pero no perdamos de vista el propósito original.
Si lo quieres en formato plantilla, ahí va:
Lo que quiero conseguir es [propósito]. Lo vamos a medir con [métrica X], que no es perfecta [explica dónde crees que se puede quedar corta X (si lo intuyes)]. Cuando X y el propósito choquen, gana el propósito, y prefiero que hablemos de cómo ha fallado X en ese caso.
Con el objetivo que pongas va a jugar mucha gente: tú, tu jefe, tu equipo, algunos stakeholders, a veces otros equipos (si es compartido) y tus clientes.
Y ya te digo que tu objetivo no va a ser perfecto (ninguno lo es). El truco es entender que no lo es, y que tu equipo (y el resto, si puede ser) entienda tu intención, el propósito, y que la medición no deja de ser una manera imperfecta de acercarse a saber cómo de cerca estamos de él.
Una última cosa. El ejemplo de los pacientes en las ambulancias es uno de mis ejemplos favoritos de métrica que se corrompió al convertirse en objetivo, y seguro que tú conoces otro, de tu sector (o histórico). Cuéntamelo, que los colecciono.
Nos leemos
P.D. La encuesta sobre el estado del management sigue abierta. Ya hay respuestas que no me esperaba. Si la respondes, puedes ver los datos agrupados al final. Son cinco minutos y es anónima. Puedes responder tanto si eres manager como si no.
Gwyn Bevan y Christopher Hood, “What’s Measured Is What Matters”. Es de donde salen todos los casos del NHS que cuento aquí: las ambulancias en el aparcamiento, las camillas de los pasillos, el pico de los ocho minutos, las listas de espera y las revisiones de oftalmología.
Kanat-Maymon y otros, “The role of basic need fulfillment in academic dishonesty”. Le dieron la misma tarea a 121 universitarios cambiando solo las instrucciones con las que se la entregaban. El grupo al que se trató como a alguien de quien se desconfía hizo más trampas; al que se le explicó y se le dejó decidir, menos. Misma tarea, misma gente, distinta entrega: por eso este texto insiste tanto en cómo se explica el objetivo y no solo en cuál es.
Y ojo con lo contrario, que es menos intuitivo: Schweitzer, Ordóñez y Douma (”Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior”) encontraron que quien más se salta las reglas es el que se queda a punto de llegar al objetivo. Y pasa con dinero de por medio y sin dinero de por medio. Un objetivo que se queda cerca de cumplirse quema más que uno que parece inalcanzable.
Michael Jensen, “Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process”. Sostiene que en los sistemas de objetivos se enseña a la gente a mentir, porque decir la verdad se castiga y decir lo que conviene se premia, y que el arreglo es quitar los escalones y las discontinuidades de la curva de recompensa. Con una recompensa que sube de manera continua no queda ningún umbral que merezca la pena puentear.
Esto tiene nombre y bastante historia: mando por intención. David Marquet lo cuenta en Turn the Ship Around! (2012) y Stanley McChrystal lo recoge en Team of Teams (2015). Pero el original es prusiano, la Auftragstaktik de Helmuth von Moltke, que en el siglo XIX dejó escrito que una orden debe contener solo aquello que el subordinado no puede determinar por sí mismo para alcanzar su objetivo.