Cómo conseguir un aumento de personal en tu equipo

Recuerdo la primera vez que pedí ampliar mi equipo. Tenía todos los argumentos clásicos: sobrecarga, deadlines incumplidos, cansancio en el equipo.

Lo conté con pasión.

Me dijeron que no.

No fue un “no tajante”, sino algo peor: un “entiendo, pero no lo veo claro”.

Salí de esa reunión frustrado… pero con una lección valiosísima. No basta con tener razón. Hay que saber pedirlo en el idioma que entiende quien toma la decisión.

Pedir más personal no es solo gestión administrativa. Es una saber vender una apuesta estratégica.

Una prueba de si sabes convertir la sobrecarga de tu equipo en una ventaja para tu empresa. De si entiendes qué mueve realmente a la dirección de tu empresa.

Y también es una oportunidad única para ti (si sabes verlo).

Porque cuando construyes bien esta petición —cuando logras que alguien en la C-suite diga "adelante"— no solo consigues recursos. Ganas reputación, credibilidad y una voz más fuerte en decisiones futuras.

En esta edición te explico exactamente cómo hacerlo.

El juego real (que nadie te cuenta)

Para que te digan que sí, tienes que entender las barreras invisibles que hay delante de ti.

Cuando pides una contratación, no compites solo contra el "no hay presupuesto". Compites con un conjunto de objeciones que, por suerte para ti, son un conjunto similar en cada ocasión.

A veces el rechazo a tu propuesta no será claro. Puede ser una justificación vaga como: "no lo veo" o "mal timing", pero de fondo, debes comprender que no has conseguido superar alguna de las siguientes objeciones:

1. El filtro estratégico

• ¿Estamos de acuerdo el problema que describes?

• ¿Tu petición ataca un objetivo estratégico?

Pedir más personal no deja de ser una estrategia de las muchas posibles. Antes de que siquiera se evalúe tu propuesta, lo primero que querrán saber es ¿para qué quieres más personal? Tendrás que demostrar que estás intentando apoyar alguna de las estrategias que la organización considera importante en ese momento. Si tu propuesta no encaja en el "mapa mental" estratégico de dirección, estás fuera antes de empezar.

Tendrán que ver el problema que intentas resolver, que el problema es necesario resolverlo para poder ejecutar la estrategia, que la estrategia es una con la que están alineados… y entonces tendrás que superar el siguiente escollo.

2. El escepticismo

Estamos de acuerdo en el problema y en la estrategia… pero…

• ¿Seguro que no se puede resolver de otra manera?

• ¿No es un problema de organización?

• ¿De falta de foco? ¿De eficiencia?

• ¿Qué evidencia tenemos que no se puede hacer con el equipo actual?

• ¿Has explorado otras opciones: automatización, redistribución de la carga, externalización de partes, talento de otros equipos, mejora de procesos…?

Las personas que evalúan puede pensar que no has hecho bien tu trabajo, que nos has exprimido el potencial de lo que tienes todavía y que estás pidiendo más porque no estás poniendo suficiente esfuerzo en hacerlo "bien" o porque no estás viendo ciertas oportunidades.

Este "miedo" no es infundado.

La mayoría de managers no comprenden las fuerzas que operan cuando tienes que defender un P&L ante accionistas, explicar cada euro de desviación presupuestaria, o justificar por qué tus métricas de eficiencia han empeorado trimestre tras trimestre.

Si tu empresa reporta métricas como "revenue per employee" o "profit per headcount", cada contratación es un riesgo. Un CEO puede verse tentado a rechazar contrataciones solo para mantener estas métricas atractivas.

Por otro lado, una contratación no es solo un salario. Es:

• Coste indirecto: Espacio, equipamiento, formación, onboarding

• Coste de compromiso: Una vez contratado, es difícil y caro revertir

Los ahorros por no contratar son inmediatos y visibles. Los beneficios de contratar son futuros e inciertos. Es una lucha desigual.

Por esto, algunas empresas prefieren externalizar en lugar de contratar:

• Flexibilidad: Los consultores/freelancers se pueden cortar sin indemnizaciones.

• Contabilidad: Van a "proyectos" (capex), no a "personal" (opex).

• Compromiso: No generan expectativas de carrera a largo plazo.

• Métricas: No afectan al headcount oficial.

Es más caro por hora, pero menos arriesgado a medio plazo.

Si no tienes respuestas convincentes para las preguntas que saldrán, tu petición tiene pocas posibilidades de prosperar.

3. El coste de oportunidad

Muchas veces hay dinero, pero tienes que competir con otros proyectos e iniciativas que se podrían llevar esos recursos. Cada contratación compite con otras apuestas estratégicas.

La pregunta real no es "¿hay dinero?", sino: ¿Esta contratación genera más valor que cualquier alternativa disponible?

Estrategias para conseguir el sí

1. Alinea tu petición con la estrategia

No digas: "Estamos desbordados"
Di: "Necesitamos esta capacidad para ejecutar [objetivo estratégico específico]"

La sobrecarga es el síntoma.

La oportunidad alineada con la estrategia es la razón.

2. Construye un caso

"Estamos quemados" no es un business case. Aporta datos, evidencias, casos de éxito, benchmarks… Identifica riegos y oportunidades.

Situación actual (con números):

• Proyectos por persona vs. benchmark del sector

• Tiempos de respuesta actuales vs. esperados por el negocio

• Calidad del output: errores, retrabajos, oportunidades perdidas

• Comparativa interna: tu equipo vs. otros equipos similares

Coste de no actuar:

• Oportunidades que se pierden cada mes

• Proyectos estratégicos que se retrasan

• Coste oculto del burnout del equipo

3. Persuade

Los números abren la puerta. La persuasión la cruza.

Sí, los datos son importantes, pero trabajas con personas. Usa técnicas de persuasión y narrativa.

Estructura que funcionan:

1. Una escena concreta: Algo concreto que se perdió por falta de capacidad.

   • "El mes pasado, perdimos el proyecto X porque no pudimos responder en 48h"

   • "Llevamos 3 meses posponiendo Y, que podría generar Z de impacto".

2. Actual vs. potencial: Futuro con vs. sin esta persona.

   • Trae algo que puedan visualizar, tangible, específico que sería claramente diferente.

   • Plantea que sería posible que ahora es “imposible”.

3. Testimonios: recoge opiniones de otros actores que muestren el problema o apoyen tu estrategia.

Si este texto te está resonando o ayudando, compártelo con alguien que pueda beneficiarse también. Entre todos podemos construir una comunidad de managers más consciente y preparada.

4. Demuestra que has agotado las alternativas

Debemos mostrar que la contratación es tu última opción, no la primera.

Muestra que ya has intentado:

• Repriorización de tareas o redistribución de carga entre el equipo.

• Automatización de procesos rutinarios.

• Apoyo puntual con freelancers/consultores.

• Upskilling del equipo actual.

• Revisión de procesos ineficientes.

• Recolocación de alguna persona de otro equipo.

5. Presenta un plan de ejecución

No pidas "una persona más". Pide ejecutar un plan específico. Incluye:

• Perfil detallado: habilidades, experiencia, fit cultural

• Coste total transparente (salario + beneficios + onboarding)

• Plan de integración: primeros 30-60-90 días

• Métricas de éxito claras

• Timeline de ramp-up realista

• Alineación con ciclos presupuestarios

No prometas lo imposible. No prometas resultados irreales, presentes plazos fantasiosos u ocultes costes reales. Perderás credibilidad.

En resumen

Justificar una contratación es una masterclass de liderazgo.

No se trata solo de conseguir un "sí". Se trata de demostrar que:

• Entiendes el negocio.

• Sabes traducir necesidades operativas en oportunidades estratégicas.

• Tienes credibilidad para gestionar inversiones importantes.

Y eso vale mucho más que una persona extra en el equipo.

¿Has tenido que justificar contrataciones antes? ¿Qué funcionó (o no funcionó) en tu experiencia?

Nos leemos